Вікторія Козаченко: Уже майже три місяці триває повномасштабна війна в Україні, що торкнулася кожного й на фронті, і в тилу, і за кордоном. Які суспільні та світоглядні зміни ви спостерігаєте за цей період?
- Хороше та містке питання — поміркую в голос. Ми з вами знаємо нашого сусіда давно й часом болісно з досвіду. Очевидно, що до цієї фази — повномасштабного вторгнення — ми вже готувалися. Готувалися всі потрошку в різний спосіб. Тому я прорефлексую з боку нашої школи, яка свідомо, направлено працювала, аби хоча б частина керівників держави, зокрема Збройних Сил, у цьому напрямі отримали підготовку.
Отже, виміри. Моя ключова теза, очевидно, полягає в тому, що під час війни ми маємо ситуацію, коли проявляються ті чи інші риси в суспільстві, у людях, організаціях як живих організмах, що були вже закладені — як позитивні, так і негативні. Можна говорити, що якщо ми не програємо — а ми не програємо, а виграємо завдяки внутрішнім ресурсам і підтримці партнерів — то, я б сказав, що маємо ситуацію, коли проявилося лідерство, що в нас вже було. Це слово не часто чомусь звучить у нашому лексиконі.
Ключовою ознакою сьогоднішньої ситуації я би назвав щось пов'язане зі словом “лідерство”
Від Президента України неодноразово звучала фраза, характерна для британців: “Thank you for your leadership”. Я почав чути це — і воно мені щось нагадало). Якщо воно мені щось нагадало, це означає, що вже у нас звучало, ми з цим працювали, і це той вимір, над яким точно можна й треба працювати. Лідерство на персональному рівні, лідерство інституційне, лідерство на рівні країни, бо Україна сьогодні серйозно заявила на своє право мати достойний голос у контекстах цивілізованого світу завдяки мужності та спроможності до боротьби у такій критичній ситуації. Ми навіть настільки підняли планку, що тепер треба часто доганяти самих себе у дрібних аспектах, і над цим ще треба працювати.
Отже, потрібне лідерство в різних контекстах. Лідерство, насправді, — ситуативна річ. Вона проявляється сьогодні, у такій критичній фазі, але вона була й до цього в чомусь, а в чомусь її, навпаки, не вистачало. Де воно було заховане? Де воне було відсутнє? Це частина питань і відповідей, які треба розглянути, коли ми будемо говорити про майбутнє.
Сьогодні, коли збираємося з учасниками наших програм, мені незручно розповідати їм про лідерство. Але я можу рефлексувати з ними на їх прикладах, оскільки кейси від людини, яка щойно була під обстрілом “градів” на лінії фронту, або від директора школи з Харкова, чи волонтерські кейси - все це насправді звучить настільки страшно й спокійно одночасно, що викликає повагу, та говорить про те, наскільки люди навчилися діяти та приймати рішення на рівні як акцептації часом страшної реальності, так і управління своїми командами як управлінці.
Ми, як освітня організація зараз думаємо про те, щоб накопичити базу даних лідерських аспектів, які так чи інакше проявляються та існують у цих критичних умовах. Це важливий момент, що може стати драйвером для наступних наших пошуків щодо розвитку країни. Очевидно, щоб із цим працювати, ми мали знайти, відібрати лідерів.
Лідерство не може просто вирости, як бур'ян. Це вимагає роботи від безпосередньо самих людей, які потім і проявляють себе як лідери. Лідерство є не в кожного. Але якщо в когось воно є, то над цим треба працювати і освітнім інституціям, над цим треба працювати будь-якому управлінському середовищу. Якщо ми говоримо про управлінські, соціальні, державні чи бізнесові структури, то маємо на увазі наявність якісних людей, спроможних саме на цьому рівні, а не тільки виконавчому. Це саме той human capital, який потрібно добре бачити, усвідомлювати в усіх нюансах і пропрацьовувати в розвиток. Це стратегічний рівень роботи управлінця в будь-якому середовищі, який повинен забезпечувати якість як керівників, так і людей, що виконують, аби наша робота була ефективна, перспективна, інновативна тощо.
Щодо стильових особливостей по взаємодії, які проявляються в сьогоднішній ситуації. Ми готувалися до того стилю, що звучить у ваших розмовах приблизно як “мережеві й горизонтальні організації”, або “горизонтальна логіка взаємодії”. Тут не все так просто, оскільки тут ми говоримо про можливість та ефективність певної взаємодії між людьми, тільки які проявили в собі суб'єктність. Тобто можливість діяти сусб’єктно, таким чином, щоб бути ефективними у волонтерському рухові чи критичних ситуаціях. Але тут, очевидно, треба застерегти й нас, і колег, що це — не остаточний варіант горизонтальних типів взаємодії. Це якраз кризовий варіант, коли очевидна ідея, очевидний результат, і спосіб, логіка очевидна (часто короткочасна) і потребує об'єднання навколо певної задачі. Такий ситуативний варіант є набагато простішими, ніж подальша взаємодія в розвиток— не у вертикальній логіці, а в значно складніших горизонтальних системах. Це зовсім інший, довгостроковий рівень взаємодії, на якому ми зазвичай і програємо. І це одна з проблем в Україні: ми не можемо будувати таку суб’єктну логіку з розділеним (shared) лідерством, без домінуючого менеджера.
Нам вкрай не вистачає, того, що ми називаємо логікою відкритих систем, де має бути оте саме суб’єктне лідерство системного рівня. За винятком, можливо, сьогоднішніх Збройних Сил України, які вже проявляють таке частково такий новий для себе стиль певною мірою, й точно мають розуміння та можливість якісної взаємодії з міжнародними партнерами.
В таких структурах є такий собі “альфа-менеджер”, такий собі сильний чудак, який усе знає, усе контролює та одноосібно приймає рішення. Тільки він є суб'єктом, решта всі — по-факту об'єкти, виконавці. В таких структурах, даючи вказівку й посилаючи людей на виконання не смислових задач, ми маємо 20 “чорнобаївок”, декілька “зміїїних”, “сєвєрських донцов”, і воно повторюється, тому що комусь зверху здалося, що так краще. Інших варіантів тут для виконавців немає.
Не дай Боже, щоб у нас такі речі відбувалися або продовжувалися в державних структурах. Один із ваших інтерв’юєрів казав, що уряд має ставити завдання, щоб вирішувати проблеми. Мене це коробить. Не знаю, як вас.
Уряд не має ставити задач і не має вирішувати проблем. Вирішення проблеми — це як ставити латки в системі. Система залишається та сама, до нових проблем. Що більше проблем вирішено, то більше латок на стару систему поставили. Уряду треба працювати з правилами гри, забезпечувати інфраструктурні й ресурсні можливості, якщо в них є потреба, але не просто ставити завдання
Небезпека переходити саме в проєктну логіку роботи, на разові результати — це імітація діяльності інституції типу уряду. Уряд має займатися логікою створення, підтримки й балансу системних рішень на ринку, у певних сферах діяльності систем в державі тощо. Але зараз звучить риторика через “завдання” та “вирішення проблем”. Простіше бути героєм, якщо ми ставимо завдання, досягаємо й кажемо: “Дивись, ми швидко побудували міст!”. Але це не рівень топових керівників у державі. Небезпека полягає в тому, що ми можемо перенести логіку діяльності в кризовій ситуації (а в кризі треба затикати дірки “в кораблі”, потрібно часов ставити конкретні завдання тощо) у довгострокову, системну ситуацію. Якщо ми переходимо до розвитку, а ми зараз з вами говоримо про візію, логіку розвитку, то такий стиль не може бути перенесений. Стиль лідерства в кризовій ситуації та стиль системного розвитку принципово різняться. І над цим сьогодні вже треба думати як запезпечити перехід.
Ви говорите про візію із різними цікавими людьми, і це моя улюблена пофесійна тема, якою давно займаюся. Це інакший стиль мислення, який насправді відрізняється знову ж таки від кризових варіантів рішення, доя кого ми звикли, і який вже став частиною нашої управлінської культури. Візійний стиль мислення, це той, який ми відносимо до категорії синтетичного, або дизайн-мислення. Це спроможність до вольового акту, до дії в супереч існуючих правил, створюючи нові. Це створення рішень, які на сьогодні не існують, і не виникають органічно із сьогоднішнього стану. Цей той тип лідерства, який невидимий на дотик. Його не виміряєш, не помацаєш, не оціниш, скажімо, через сприйняття “більшості”. Це тиха робота, амбітна, грамотна, системна, дуже часто невдячна, бо не видима, але вона має бути. Тільки вона може створити нове, якісне середовище, у якому ми можемо через виконання своїх ролей забезпечити “гру в розвиток”. На жаль, у мене немає відчуття, що цей тип лідерства достатній в Україні нині, щоб критична маса готовності до змін відбулася, реалізувалася. Але є віра, що це відбудеться. Тобто ми маємо поставити собі фокусні завдання в цьому напрямку і працювати.
Вертаючись до візії й до логіки горизонтальних організацій, я ще пару слів скажу.
Немає абсолютно горизонтальних організацій: ієрархія присутня завжди. У так званих “функціональних ієрархіях” хтось керує, а в горизонтальних — щось (сенси, ідеї, правила) для когось (норми)
Тобто на верхньому рівні достатньо мати сенси для певного типу ролей, для інших типіив це ідеї, і для когось — мають бути правила чи норми. Якщо ми цього не забезпечимо, то будем далі плавати на рівні випадкових броунівських варіантів горизонтальних взаємодій із колосальною витратою енергії та дуже невеликою ефективністю в результатах.
Олександр Стародубцев: Що передбачає можливість створення правил гри урядом? Це створення умов, аби приходили досвідчені менеджери, які вже потім створять у своїх організаціях правильні умови? Чи залучення іноземних експертів, що зададуть базу?
- Мені подобається, як над собою працює НАЗК, але ми його не будемо зараз представляти як приклад, це ще все в процесі. Я візьму свої улюблені кейси — стратегічні напрями розвитку держави. Наприклад, освіта в країні. От що має зробити керівництво, leadership level у державі, аби отримати якісну освіту? Коли ми сьогодні дивимося як наші діти навчаються або як навчаються студенти, працюють університети та школи, а потім дивимося, як працює міністерство, то бачимо: міністерство виконує функцію реалізації часто саме прямих вказівок, розпоряджень, регламентацій і розподілу бюджету, оплат, продовжуючи логіку системи, яка була створена у 20-30-х роках минулого століття — сталінської системи.
Що має зробити міністерство? Просто поставити кращого менеджера в освітньому закладі буде недостатньо. Щонайменше треба змінити роль міністерства або ж інших органів державного управління у цьому середовищі, що дозволило б проявити смислові фрейми, наголоси тощо. Дати можливість суб'єктам реалізувати своє право діяти в кращій, інновативний спосіб й досягти результатів. Поставити смислові завдання, а не тільки і стільки розподіляти гроші, наприклад. Тобто це повністю має бути переосмислена вся система. Інших варіантів немає. Усі половинчасті рішення тільки погіршують стару систему й не народжують нової.
Олександр Стародубцев: Можна ще раз на прикладі Міністерства освіти пояснити, що саме має зробити Міністр для зміни правил гри від радянської системи освіти до західної?
- Міністр освіти сам дивним чином теж нічого не може зробити, тому що він є частиною вертикальної функціональної ієрархічної структури в державі, а це означає, наприклад, що поруч є Міністерство фінансів, яке розповідає про пріоритети в бюджеті тощо. Міністерство освіти не дуже може в цьому плані заперечити, тому що там важливіший сьогодні важіль. Тобто це має бути якраз об'єднання зусиль з пріоритетами у смислових настройках, задля чого ми (держава) робимо зусилля в інвестиціях, в ресурсах, людях, інфраструктурі, регіональному розвитку, контексті розвитку культури, економіки тощо. це комплексніші стратегії. І це знову ж таки питання рольового лідерства: на якому рівні це має бути, хто це має бути, яка група ролей, який час має бути виділений, хто готовий зустрітися між собою і сутнісно “перепакувати” всю цю логіку.
Почати треба все одно зі смислової ідеї, яка потім усе архітектурно, структурно “реалізує”. Ба більше, треба давати можливість людям і інституціям проявляти суб'єктність, ми зараз про це говоримо в першу чергу. Аби проявити суб'єктність, потрібно задати рамки. Рамки зазвичай у нашій сьогоднішній логіці є смисловими. На відміну від, скажімо, розробки умовних 20-ти програм, які треба виконати за KPI — це якраз абсолютно чіткий принцип, який зверху дається й зверху перевіряється, і крок праворуч-ліворуч ви не зможете зробити, бо там свої начальники та свої підлеглі.
Олександр Стародубцев: Хочеться від абстрактних, хоча й абсолютно правильних речей перейти до конкретики, зрозумілої людям. Що таке задати новий смисловий фрейм, рамка? Можна приклад?
- Ми вже зачепились за систему освіти (хоча можна було б узяти інші напрями — там, на жаль, часто те саме). Система освіти була налаштована на логіку соціалістичного вертикального закритого типу управління. Вони створювали й випускали ресурс, який не повинен був включати людську складову. Цьому “ресурсу” просто треба було знати, - щось калькулювати, підганяти, заряджати, видавати на-гора тощо, тобто виконувати.
У нас логіка навчання досі тягне за собою цей смисловий наголос. І тут треба поставити, наприклад, нове смислове “продуктове” завдання, тобто перевизначити продукт або ту створену цінність, за яку відповідає ця система. Наприклад, ми говоримо про лідерство. Чи створює школа сьогодні лідера? Чи вона вибирає у процесі таких людей? Чи ми перевіряємо ці речі? Чи ЗНО про це дбає? Це і є перевизначення фреймів. Що є лідер? Що є підготовлена людина? Що є знання? І що є спроможність? Наприклад, можна випускати людей, вимірюючи знання, а можна давати фокус на розвиток спроможності, аби ці люди потім самі могли здобувати й розвивати для себе знання, бо ж протягом життя ми змінюємо знання раз на 5-7 років.
Перевизначення продукту змінює смисл роботи цілої системи: ставить інші вимоги й вимагає іншу культуру реалізації, іншу модель, ніж те, що було раніше. Тобто ми все одно маємо починати від вищого рівня смислової настройки. Наприклад: Чи митниця повинна збирати гроші, щоб допомагати економіці існувати ефективно? Чи вона має працювати для ефектиної економічних підтримки процесів в державі. Ці два фокуси можуть бути в протиріччі. І це різні місії. Має бути приорітет.
Коли ми говоримо “підсилення інституцій”, то насамперед повинні мати на увазі зміну місій на сьогодні, зміну логіки діяльності. Просто підсилити стару інституцію зі старою логікою не має сенсу — далі будемо битися головою об стіну ще ефективніше
Олександр Стародубцев: Запитання щодо візії: ми говоримо, що держава має пройти етап переосмислення, але як? Окремо кожне міністерство чи централізовано? Хто повинен до цього долучатися?
- Слово “як” є небезпечним. Питання типу “як” — це вже щось виконавче, це вже формула реалізації. Якщо є воля і заради чого, рішення “як” знаходиться. Якщо ми говоримо про візію певного рівня, то повинні почати зі стратегічної, системної, логіки визначення: “що є тим цілим, що ми хотіли би переосмислити?”. Це ціле може бути меншим, а може бути більшим. Ми можемо переосмислити логіку розвитку громади, а можемо — цілу сферу, наприклад, оборонну промисловість або ще ширше — промисловість чи економіку. Але має бути цілісний нефункціональний тип підходу, а у нас традиційно є підхід управління функціями, зокрема і в державі. Маємо міністерство того, міністерство того, міністерство того… Щойно починаєш чіпляти якісь кросфункціональні речі, вони між собою не стикуються — це проблема типова. Вона не тільки в Україні існує: на верхньому рівні знаходити отакі-от кросові об'єднання сфер. Це часто виходить на рівень над міністрами. Дати можливість міністрам працювати в такий узгоджений з іншими спосіб — це питання політичне. Це питання спроможності, скажімо так, у логіці Кабміну, спроможності на рівні Верховної Ради: працювати саме з таким типом рішень.
До управління, до переосмислення, до візійних рішень такого типу треба готуватися. Тут є політичні, фінансові, очевидно, персональні інтереси, але має бути постійно діючий тип платформ, які б мали працювати й генерувати такого типу рішення — не забігати, не зависати в програмах, підпрограмах і проєктах. Це політичне й управлінське лідерство. Це повинні відпрацьовувати й за це повинні відповідати люди, які прийшли на ці ролі.
Я маю оптимістичний погляд щодо розвитку України в довгостроковому ключі, але нам буде не просто в короткостроковому
Щодо довгострокового практика показує: до нас у kmbs приходять люди цього рольового рівня. Вони готові навчатися, перенавчатися, перепаковуватися й захищатися на рівні міністерств, керівників міністерств, представників і Секретаріату Кабміну, парламенту. Сам факт, що люди з таких рольових позицій приходять, навчаються й переосмислюють — позитивний. Шкода тільки, що вони не завжди готові до таких речей. Хочеться їх ще раніше підготувати до таких ролей, щоб не було пізно. Мені здається, таких управлінських шкіл системного рівня в Україні має бути значно більше.
Олександр Стародубцев: Де ж брати цих лідерів нового зразка, які від “як” можуть перейти на рівень “навіщо”? Як працювати із сенсами? Може, ви трошки привідкриєте, яким чином kmbs працює з такого плану лідерами? У чому основний фокус? Як людину перенести на складніший рівень, щоб вона бачила все більш цілісно?
- Я трошки зачеплю, бо не про нас, очевидно, сьогодні розмова. Нам щастить уже з тим, що таки приходять люди, які розуміють, навіщо вони це роблять. Тобто ми, апріорі, задекларували можливі результати навчання. Люди самі обирають — не ми їх, то ж ми говоримо про певний тип лідерів та їх розуміння, що над цим треба працювати. Тут відбувається цікава взаємодія, яка дозволяє використовувати нам їхній досвід і матеріал — люди захищаються на своєму матеріалі зазвичай — та давати можливість їм рефлексувати з представниками різних паралельних сфер щодо використання вже успішних підходів у світі. Це підходи системні. Це логіка відкритих систем. Це якраз суб'єктність. Це робота зі смисловими настройками відкритих систем, де не треба мати того альфа-менеджера, але можна мати візійну ідею, яка задає домінантну смислову настройку організації. Це непрості речі для людей пострадянського типу, але люди, які на верхньому рівні вже керують, зазвичай є талановитими, сильними й швидко в ці теми входять.
Нам здається, має бути системна робота щодо перепакування час від часу у кеівниках цього стратегічного мислення від традиційних організаційних підходів до перспективних, відкритих, гнучких і sustainable, тих, що і приводять до збалансованого розвитку. Це потрібно кожній людині протягом дорослого життя, мені здається. Ми зараз на лінії фронту боротьби між закритими й відкритими системами. У крайньому варіанті — це війна, не в крайньому — програш або виграш в конкурентному середовищі, чи то культурному, чи то економічному.
Олександр Стародубцев: Поясніть коротко про відкриту й закриту системи
- Вертикальні або функціонально-ієрархічні структури — це структури, де домінанта щодо прийняття рішень знаходиться у однієї особи. Ми тут тільки її називаємо суб'єктом. Вона може собі вкласти в голову, хто “нацист”, а хто — “ні”, або що нам треба робити ті речі чи інші, йти туди чи туди. У решти людей немає можливостей приймати рішення. Вони є об'єктами. Ми говоримо про це часом як про “механічну систему”.
Натомість відкрита система не передбачає наявності такої сильної руки або ж домінантного суб'єкта, який має всім постійно говорити, залазячи часто в процеси, що робити, як вимірювати, що є правильно, що — неправильно. Але при цьому має бути визначене смислове поле, у межах якого діють і взаємодіють суб’єкти, виконуючи правила гри, працюючи в рамках спільної рольової гри. Тоді люди, які мають право приймати рішення, мають право і на помилку, і на пошук та ініціативу. При хорошому балансі відкритих систем ми це називаємо відносини “суб'єкт-суб'єкт”, що має значно вищу ефективність. Так сьогодні працюють, слава Богу, значною мірою Збройні Сили України.
Відносини “суб'єкт-суб'єкт” прийшли зокрема з військового управління, ще з ХІХ століття, хоча ми вважаємо, що в military управління й менеджмент є вертикальними. Сьогоднішній стиль військового управління значно більш горизонтальний, ніж ми думаємо. Власне, цьому свідомо вчилися керівники ЗСУ майже 8 років, працюючи з партнерами та в різних навчальних середовищах. Мені здається, це очевидно за результатами їхньої роботи. Тепер те саме ми маємо зробити, до того ж терміново, з управлінцями в державі, бо на сьогодні позитивно видимі для всього світу й для нашої країни тільки ЗСУ та Президент персонально. Решті треба ще працювати.
Олександр Стародубцев: Чи правильно стверджувати, що закрита система — це російська армія, де є один генерал, який каже об'єктам-солдатам, куди їм їхати? Якщо всі розуміють, що Чорнобаївка — це “one way ticket”, то, значить, доля така. А от ЗСУ в цьому плані — відкрита система, тому що Збройні Сили створюють умови, за яких тероборона, партизанські загони, різні формування військові, невійськові, парамілітарі — усі можуть об'єднатися й зрештою виконати одне завдання. Тобто ЗСУ не те що дають прямі вказівки, а створюють умови, коли кожен суб'єкт системи, роблячи свою справу, працює загалом на всю систему.
- Тут дуже цікаво. По-перше, наші Збройні Сили на шляху, вони не є абсолютно такими, очевидно. Це треба усвідомлювати. Ми всі в тому процесі. Навіть говоримо, що суб'єктність — це правильно, а самі при цьому дуже часто як керівники “з’їжджаємо” до вказівок і зауважень із логіки вертикальних структур, бо так простіше. Дуже цікавий феномен у цьому плані — різниця між культурою добровольців-воїнів і контрактниками. Контрактники, маючи дуже часто залишки з минулого у своїй структурі, приходять часом до добровольців просто відчути цей дух суб'єктності та іншого типу взаємодії. А у добровольців, наприклад, ніколи не п'ють не тому, що не хочуть або начальник сказав, а тому, що всі краще русвідомлюють дисципліну тощо. Там інакше ставляться до саморозвитку й підготовки. Тобто сам факт готовності людей до тієї чи іншої культури має бути вихований і перевихований. Особливо з нами, тому що в кожного з нас є частина “совка”.
Вікторія Козаченко: Причиною провалу бліцкригу російської армії була зокрема корупція. Але ми розуміємо, що і у нас корупція залишається. З вашої точки зору, що було причиною корупції в Україні до війни? Як нам змінювати підходи в боротьбі надалі?
- Корупція з точки зору системної логіки — це коли система не працює. Якщо ми говоримо про персональну корупцію або про те, що стосується корумпованих людей, то ми тягнемо за собою явища знову ж таки з того самого “совка”, з минулого. Ми говоримо, що закриті системи, вертикально-функціональні, не дбають про людей, яких відправляють до умовної Чорнобаївки. І тоді людина розуміє, що насправді вона нічого не означає для тієї людини, яка сидить зверху. Їй треба самостійно виживати, в тому числі проти системи. Тоді і система - ворог.
Ми у своїй культурі часом несемо залишок цього культурного коду: “вкрав — молодець”. Ти вижив і забезпечив сім'ю. Якщо ти трошки багатший, ніж інші, не залежно від того як заробив, і якщо ти більше вкрав — ще більший молодець!
Це культурний феномен, що зокрема формується і закладається і в сьогоднішій освіті, про яку ми говоримо. Це ті наративи, які йдуть по-факту часто і від політиків, ба більше — вони бути очевидні в прикладах поведінки політиків. Якщо політик апріорі — людина, яка має вкрасти, то решта буде так і робити.
Це сьогодні ще культурний феномен в Україні, тут же є і побутова корупція. Це часом механізм підтримки одне одного “на виживання”, компенсуючий механізм, коли не працює коректна логіка. Без цього ми не можемо вирішити питання в суді, виявляється, не можемо дістати якоїсь правильної штуки або щось зробити. Тобто люди часом змушені були на це йти, бо система не передбачала іншого способу цього досягти.
Корупція — це наслідок, отже, існує і причина. У вас в НАЗК неймовірна за сутністю логіка діяльності державної структури, яка повинна була б запобігти, забезпечити оцей prevention, щоб знайти системні рішення, щоб масово не призводили до корупційних наслідків. Просто показово ловити, коли вже корупція відбулася,вже пізно, — окей, адже когось знайшли — “не пощастило”, а когось ні — “молодець”.
У корупції точно багато причин, але зазвичай це нефункціональні, незбалансовані правила, які вимагають від людей виживання або дають можливість легко знайти доступ до ренти, до лісу, надр, розподілу бюджету тощо. І це неврегульована ситуація, якою слабка людина і скористається. Знову ж таки архітектурна логіка, з моєї точки зору, лежить в основі рішень такого типу. Якщо тільки боротися з наслідками, вони будуть множитися.
Система має працювати на підтримку доброчесного керівника організації, який забезпечує людей цілісно й збалансовано можливостями реалізовуватися, працювати на інтереси цілої організації. Тобто для нас з вами фокус такий: ми з вами - колеги, працюємо на розвиток саме керівника як ролі. Правильно, на людину з лідерськими здібностями, саме з тими, які ми відносимо до якостей системного лідерства. Така робота сьогодні, мабуть, одна з найважливіших у країні, крім військового вирішення ситуації. Тобто треба забезпечити можливість прийти людям із такими спроможностями на свої посади, ролі, місця. І це може бути один із найбільших поштовхів для розвитку країни, підтримка і розвиток інституційної спроможності.
Більшість людей радо підтримає хороші, нормальні, прозорі варіанти правил гри. Питання в управлінцях не “соціалістичного” типу, не “закритих”, механічних, систем. У нас ситуація на сьогодні точно змінюється, бо люди які сьогодні виїжджають за кордон, переймаються культурно іншими правилами гри. Іде ментальний обмін. Більше того, з 5-6 мільйонів, я сподіваюсь, абсолютна більшість повернеться. Вони теж якісь речі візьмуть із прикладу того ж польського системного підходу: дивіться, як вони швидко розгорнули, зустріли біженців з України, жінок із дітьми тощо. Це просто неймовірний приклад здатності, гнучкості, спроможності і лідерства людей, які працюють у логіці суб’єктних, відкритих систем, чому нам треба вчитися.
Тут нам треба працювати над собою насамперед. Просто взяти умовні гроші з умовного Плану Маршалла: це буде той самий бюджет, який освоїмо мимо й нічого не зміниться, крім оновленого матеріального стану речей. Гроші мають працювати як важіль тільки на якісно інакші рішення з якісно іншакшим менеджментом у країні. Питання у нас самих. Як точка опори кожного лідера всередині, так і лідерська точка, що забезпечує стійкість та розвиток країни — всередині країни, а не зовні.
Не зовнішній важіль підійме країну — тільки внутрішні спроможності, які ми знайдемо через наш розвиток, через зміну в поведінці та можливість створювати нові культурні наративи
Тому що є перед ким звітувати, - якщо подивитися в очі людям, які сьогодні стоять за нас. Ніякої імітаційної діяльності не може бути. Ми повинні кожен крок робити з цінністю для великого цілого, для чогось більшого, для організації, для клієнта, сфери, країни — не для себе. Якщо для себе - ми розірвемо це все… Для себе успіх вернеться через успіх у більшому цілому.
Вікторія Козаченко: Хочемо спитати щодо менеджменту. Ви багато казали про те, що на відміну від олігархічної пострадянської моделі в нас починають з'являтися бізнес-моделі нового типу. У списку Форбс є не лише олігархи, але й представники нового прогресивного бізнесу. Як впливає (та вплине) війна на переосмислення ролі олігархів та на самих олігархів? Ми можемо їх нарешті позбутися?
- Ви, очевидно, маєте на увазі такі нові прогресивні бізнеси як Grammarly тощо. Це якраз той момент, який не дозволяє мені у своїй ролі погодитися з тезою, що Україна має бути країною куркулів — чув у ваших респондентів таку думку. Не дуже я з цим згоден, м'яко кажучи.
Я думаю, якби ми цінували в домінанті масштаю “куркулів”, а решті били б по руках, не було би Нової Пошти, наприклад, або інших великих феноменальних рішень в агро-бізнесі, в міжнародному ІТ-бізнесі тощо. Це точно не рівень “куркуля”. Це — системні великі міжнародні гравці. Я бачу, що Україна насамперед має народити таких гравців.
Україна вже не вторинна. Україна не має дбати про “невеличке” навколо себе. Україна може взяти відповідальність за великі феномени у світі
Нам треба навчитись усвідомити себе не тільки в межах країни. Ми стаємо гравцями міжнародного рівня. Ми — на шаховій дошці, де поруч — ще декілька шахових дощок, а фігури можуть переставлятися так, як у шведських шахах: із однієї дошки на іншу, змінюючи дуже часто весь контекст. Має бути непросто. Людина веде невеличкий бізнес (а невеличкий може бути для когось і 100 мільйонів доларів) і забезпечує персональні амбіції, але вже час грати на міжнародному рівні. Україна все ж таки повинна сьогодні мати гравців міжнародного рівня, і в нас вони вже є в агро, в ІТ, мабуть, у металургії. Ми повинні це підтримувати.
Олігарх — це вплив на політику. Сильний політик, який не захоче грати з олігархами, може змінити правила гри, зокрема вивчаючи європейський досвід, наприклад, польський. Щоб людей з персональними інтересами, які неправомірно б впливали на політичні рішення, уже не було, або ж стало менше, або ж вони б радикально зменшили свою активність. Для цього потрібна спроможність до вольової дії, знову ж таки, лідерська спроможність, і вміння бачити ситуацію в цілому.
Я скажу непопулярну річ: олігархи теж тримали структурно багато чого, хоча і не всі. Вони дозволяли Україні реінвестувати, грати на тому ж таки міжнародному рівні. Треба взяти краще від цього й перенести рівень цих амбіцій на більшу кількість людей, не допустити, щоб вони й надалі гралися в політиці. А політикам, бізнесу, культурним та освітнім діячам дати можливість бути частиною світового простору. Ми, до речі, як kmbs, сьогодні розмовляємо і взаємодіємо з десятками світових бізнес-шкіл, і є відчуття, що ми маємо значно більше щось для наших учасників, ніж просто школу на четвертому поверсі. Україна повинна бути чимось більшим, ніж просто країною на сході Європи. Ця амбіція, мені здається, має з'явитися зокрема через відчуття наших успіхів у сьогоднішній важкій боротьбі, що триває.
Тут виникає слово “довіра”.Це поняття у нас час від часу з’являється, хоча з розумінням того поняттям таки є проблема. Багато людей трактує цю цінність як висхідну, персональну. “Ми маємо почати одне одному довіряти”. Насправді це той тип цінності, який створює система, частина продукту: “Ми працюємо таким чином, що нам можна довіряти”. “Вони спрацювали таким чином, що їм можна довіряти”. Це наслідок, а не причина. Але нам треба впроваджувати довіру як вихідний базовий параметр, з якого потрібно починати. Хочеться звичано, просто “включити” присутність довіри, щоб ми одне одному довіряли.
Вікторія Козаченко: У межах цього проєкту ми полюємо на уроки війни. З вашої точки зору, що можна було б чітко виділити як уроки? Чого нам як країні ніколи знову не можна допускати? Які ви бачите чіткі “червоні лінії”?
- Тут такі базові речі, які сходяться до банальних. Бути чесним перед собою, працювати тощо. Я з “червоними лініями” обережний. Ми ж собі можем ставити обмеження цими червоними лініями. Я би скоріше грався з якимись рамками, які в певному контексті ми повинні визначати. У межах військової ситуації — діяти в ролях кризового типу. У межах розвиткової ситуації — працювати з пошуком, не обмеженим. “Червоні лінії” можуть бути тільки десь на рівні моралі й правил гри. Тобто ми всі маємо відпрацьовувати ті чи інші правила гри, щодо яких домовилися або маємо усвідомлення. Очевидно, що це — боротьба за чесноти, боротьба з моральними відхиленнями, зокрема й корупційними.
Коли ми говоримо про настройку відкритих, суб’єктних систем, до чого ми прагнемо ідучи в Європу, то в цьому важлива домінанта смислових настройок. Потрібно цілою спільнотою усвідомлювати, що є добре, а що — погано. Коли ми працювали з освітянами, то спостерігали цікаву річ: одна зі спроможностей, якої дитину вчать десь уже в 3-4 класі, наприклад, у Сінгапурі або західних країнах, — це вміння розрізняти добре й погане. Це смислова настройка. Ми ж натомість маємо дивні наративи між людьми, які “пудрять” одне одному мозок, видумують штучні конструкції під себе та про себе, використовують телевізор, соціальні мережі і граються з публікою, кидаючи “на вентилятор” абсолютно банальні або непристойні речі, часом підриваючи базові культурні канони. Такі речі розвинуте суспільство мало би навчитися ловити, відрізняти й відкидати від себе. А це смислова настройка систем по-нашому, перепрошую. Для цього мають бути лідери, необмежені дискусії на рівні роботи з ідеями, але далі — правила, що мають підтверджувати ті рішення, до яких приходить спільнота.
Олександр Стародубцев: На яких принципах має відбуватися відбудова України далі? Яка роль належить університетам у цій відбудові?
- Слова “відбудова” не в'яжеться зі словом “візія”. Це протиріччя, бо візія не передбачає відбудови вчорашньої моделі. Візія зазвичай — це те, що радикально відрізняє завтрашнє від сьогоднішнього або вчорашнього.
Якщо говоримо про візію, то ми вже “вляпалися” у трансформацію, ми не відбудовуємо, а будуємо те, що здизайнували як нове рішення
Тобто, апріорі візія — це те, що задає нові правила, нові принципи, нову якість можливих людей, менеджерів, виконавців тощо. А відбудовувати старе точно немає сенсу, тому що ми відбудуємо проблеми, які мали раніше. Бачите, це наратив “відбудови”: повернути “нормальне” життя. А от створити хочеться вже якісно іншу логіку. І за це відповідає візія.
Щодо ролі університетів: хотілося б, аби вони теж були візійними. Замість того, щоб готувати “ресурси” із виконавчими навичками й компетенціями, все ж таки створювати можливості для розвитку людей, які проявляли б свої здібності в підприємницьких, наукових та інших ситуаціях. На жаль, ми маємо ще університети, м'яко кажучи, трошки традиційні, і їх забагато. Звісно, є приклади хороших, якісних шкіл, думок, культурних феноменів, які не засновані на традиції радянської школи або не продовжують її. Вони освіжили цей простір. Вони задають нові планки час від часу. Але не все так гладко у кожного з цих кейсів.
Плюс важливий момент — можливість виїзду за кордон і навчання там для наших людей. Потім багато з них повертається. Це мало би забезпечити нам успіх через університети. Але я щойно спілкувався з людиною, яка керує багато років організаціями, що об'єднують бізнес-школи: EFMD в Європі, AACSB американську, GRLI (Globally Responsible Leadership Initiative) — і ми з ними контатуємо часто, що, на жаль, і за кордоном освітні організації, зокрема й бізнес-школи, не виконують завдань того типу підготовки лідерів візійного типу, про які ви говорите. Тому треба працювати над собою, читати якісні книжки, шукати правильних партнерів.
Треба знаходити середовища, у яких можна розвиватися, й, мабуть, не дозволяти виживати середовищам, які імітують свою діяльність, навіть якщо вони називаються школою чи університетом
Людина, як і організація, є настільки якісною, наскільки добре вона над собою сама попрацювала. Ніхто зовні не може над вами попрацювати в розвиток. Це насамперед освіта, самоосвіта й вимогливість до того, що “я” із себе зробив. Розвиток за останній якийсь час, і той неймовірний драйв при цьому забезпечений керівництвом, наприклад, який я знаю є в НАЗК — це хороший приклад пошуку й досягнень. Дай Боже, щоб інші державні й бізнесові організації з таким же темпом, із таким же наголосом працювали. Освіта повинна бути, але не завжди тільки освіта з цим справляється.
Олександр Стародубцев: На завершення: у чому унікальність моменту для України? А також порадьте книгу, яку можна прочитати й відразу зрозуміти, де ми опинилися й куди йти далі.
- Україна сьогодні має унікальний внутрішній і зовнішній контексти, коли не просто задекларувала “хотєлку”, що вона суб’єкт, який треба поважати, любити, брати до уваги. Ми ним стали по факту. І це той факт, який має дозволити людям усвідомити, що вони заслуговують і можуть робити значно більше, ніж уявляли раніше.
Ми розширили границі своєї свідомості. Ми зрозуміли, що можемо “не гірше”, а в деяких аспектах лідерства — здатні бути прикладом для інших. Бо ж війна була допущена, зокрема, коли наші міжнародні партнери з тих же відкритих систем дозволяли собі відхилятися від власних правил гри та цінностей, про які самі ж нам говорили. Тобто домінанта, дисципліна, усвідомлення, що це — первинне, за що боремося, над чим усі разом працюємо, має прийти і у нас.
Я думаю, що ми будемо більше цінувати свою землю, свою країну, своє життя, своїх рідних, свою природу, історію, культуру, пісні, свої бізнеси, які будуть українськими у світі. І колись ми теж будемо створювати сучасні продукти, зокрема й освітні, з гордим брендом “made in Ukraine
А щодо книжки, порада — просто читати. Читання дає можливість рефлексувати. Ваша книжка вас знайде. Коли ви до неї будете готові — вона прийде. Ви інтуїтивно будете брати ті книжки, які “ваші” в цей час. Вони для вас будуть найкращі. Давати універсальні поради, я думаю, не найкращий спосіб у цьому випадку. Будь-яка людина, що читає, розвивається. Та, яка тільки дивіться відео, — не факт.
- Можна ж читати телеграм-канали й фейсбук-стрічку — це теж читання.
- Ні, не читання. То як в анекдоті, “читал смс — долго думал”. Це не той тип читання. Ми говоримо про цілісні, глибші тексти, які дозволяють щось переосмислити, щось усвідомити, на щось нове в собі звернути увагу, знаходити правильні запитання, надя кими потім працювати, розвиватися.