ВІКТОРІЯ: Насамперед розкажіть про ваш бізнес: на чому спеціалізуєтесь, наскільки він масштабований і що змінилося за ці місяці війни з 24 лютого?
- Korn Ferry — це глобальна компанія, що займається організаційними трансформаціями та питаннями лідерства вже понад 60 років. Вона №1 у світі не тільки за розміром, а й за виручкою. Цікаво, що найкращі світові практики, наприклад, щодо покращення роботи команди й лідерів так чи інше пішли з Korn Ferry: “грейдинг” як модель побудови найкращої системи мотивації, співпраця з Деніелом Гоулманом, який і розпочав за допомогою Korn Ferry, розвив ідею емоційного інтелекту, і багато-багато інших концепцій. Тобто це знаннєва організація, що намагається служити своїм клієнтам, а серед клієнтів — як уряди, так і публічні компанії, приватні бізнеси, лідери, які ведуть за собою людей та колективи. Наша місія — допомагати організаціям і людям у прискоренні еволюції, бо віримо, що саме еволюційний процес зробить світ щасливим та ефективним, що доволі важливо.
Війна нас застала в цікавому стані. Я приєднався до офісу у вересні минулого року — були дуже амбіційні, агресивні плани щодо зростання, був дуже сильний запит від бізнесів. Ми відчували, що буде якийсь конфлікт, але не підозрювали, що в такому масштабі. Проте організація відреагувала цікаво, і так само цікаво було спостерігати за цим у період, коли почалися перші новини й евакуація посольств. Виявляється, у глобальних компаніях існують певні функції, які займаються так званою business continuity, тобто працюють над тим, аби бізнес міг подолати кризи, які виникають у глобальних компаніях у різних частинах світу: від торнадо й землетрусів до революцій, повалення режиму, війни. Тобто існують певні протоколи реагування. Коли їх почали в Україні втілювати, я спочатку був трошки здивований, бо здавалося, що ми дуємо на воду, що може бути краще.
Коли сидиш біля фронту, біля прямої загрози, мислення трохи притупляється, працює wishfull thinking — і тобі хочеться вірити, що все буде добре
Але завдяки цій підготовці ми ефективно пройшли фазу евакуації співробітників, продовження бізнес-сепарацій і вже наприкінці березня почали працювати з державою: допомагати колегам із міністерств, ЦОВВів, держкомпаній із вирішенням проблем та трансформаціями задля підвищення ефективності роботи. Зараз уже аспект трошки зсувається в сторону бізнесу. Він долає невизначеність, що властиво живим системам.
Живі системи тяжіють до життя, навіть коли є фактор, який змушує постійно думати про смерть. Бізнес-системи, як і люди, хочуть збільшувати ємність життя в собі
Зараз я бачу, як люди й компанії прискорено трансформуються та мутують у більш адаптовані системи. Це цікавий процес, бо є декілька позитивних і декілька негативних моментів. Наприклад, спостерігаємо повальний тренд на спрощення. Якщо під час росту ми бачили ускладнення, бо воно допомагає зменшити роль людського фактору й за рахунок процесів, систем контролю, інших елементів підвищити ефективність роботи, то зараз відбувається зворотній процес. Люди стають у центр будь-якої активності — з’являються позитивні ефекти, такі як швидкість прийняття рішень, персональна відповідальність, здатність робити пілоти, тобто швидкість руху, акцент на опортунізм.
Водночас виникають погані ефекти через девіації, відхилення та особистий присмак окремих людей, які руйнують довгострокову сталість організацій, бо переносять власну тінь на тінь організації. І це той виклик, який ми маємо подолати в майбутньому. Усі організації повинні для себе відповісти на запитання: що буде далі? Якою буде операційна модель? Чи згоден я з тим ступенем хаосу, який існує в моїй компанії? І головне — де та точка, коли я буду підвищувати ємність порядку та зменшувати об’єм хаосу? Відповіді на це ми, на жаль, зараз не маємо.
ОЛЕКСАНДР: Повернімося до 23-24-го лютого. Якби ти точно знав, що нападуть і як будуть нападати, то що б зробив по-іншому? Як би ти готувався та діяв у перші години 24-го лютого? Назвімо це певною роботою над помилками.
- Важке запитання для мене. Ми розробили евакуаційний протокол, проводили тренінги всередині команди, консультували, як зібрати базову аптечку, як закупити бензин і речі першої необхідності. Проте я зробив помилку щодо евакуаційного протоколу, бо мені здавалося, якщо Київ буде під загрозою, то кращий спосіб уникнути небезпеки — релокуватися за межі столиці на 60-150 км до осель своїх батьків чи родичів і там перечекати. Вдячний богу, що катастрофи не трапилось, але декілька моїх колег були в Бучі та Бородянці. Їм просто чудом вдалося не потрапити під обстріли й евакуюватись із сім’ями вже після захоплення. Тобто їх не обстріляли, вони не загинули. І це, власне, те, що тяжіє наді мною, бо було моїм лідерським рішенням, яке могло призвести до катастрофи. Я недооцінив ризику атаки з півночі, швидкого захоплення, а найстрашніше — не відреагував, коли бачив, що це трапляється. Тобто я міг прийняти рішення, щоб люди від'їжджали, міг агресивно це просувати всередині, проте чомусь розгубився, не був здатний швидко прийняти рішення, бо люди не мали куди евакуюватися. Ми підготували евакуаційні площадки в Бородянці та інших містах. Завдячуючи богу, всі вибралися. Я пропрацьовував питання безпеки людей більш щільно, і це власне те, що мене здивувало в Korn Ferry, коли вони супроводжували евакуацію, повністю проплачували й страховку, і пересування, й оренду житла. Для них люди — найвища цінність. Здається, я міг би краще підготуватися до цього, проте виникло cognitive bias — я відрікався від реального сприйняття речей і дуже хотів надіятися на краще, що є негативною якістю будь-якого лідера. Я над цим працюю, бо воно може призвести до катастрофи. Такий-от жорсткий урок на майбутнє.
ОЛЕКСАНДР: Я хотів сказати, по-перше, за одного битого трьох небитих дають. По-друге, для підприємця абсолютно нормально мати більш позитивне мислення, ніж реалістичне. Саме тому люди починають великі проєкти. Хороший спіч із твого боку, і мені здається, що це зворотна сторона правильної підприємливості.
Усе ж таки, якби ти точно знав, то по-іншому відразу планував би евакуацію, можливо, за кордон. Те, що твої працівники жили в напрямок півночі, — просто не пощастило.
- Ні-ні, це прорахунки в плануванні й аналізі ризиків. Річ у тім, що я людина, яка звикла стратегувати та працювати з майбутнім через сценарії. Я дуже люблю сценарії, намагаюся заглянути в майбутнє. У мене є власне призначення, є призначення організації, є моя стратегія організації, моя власна стратегія, що декомпозується за планами. У мене є трирічні особисті плани персональної еволюції. Коли я продумую реакцію на кризу, то є апологетом створення “war rooms” — антикризових штабів. Якщо насувається криза, ти маєш її опановувати через спеціальний процес. Криза не може бути подавлена за рахунок звичайних інструментів керування, прийняття рішень, за рахунок звичайного мислення. І мої сценарії були прості, зважаючи на баланс сил та інформацію, яку я отримував із Генштабу, я думав, що будуть заворушення в Криму, провокації на Донбасі, бо там велику кількість людей накопичили. Думав про можливі ракетні обстріли, які спочатку створять масований простір для прийняття наступних рішень. Це, знаєте, як сценарії, каскад рішень: ідуть ракетні обстріли — окей, ми переїхали з Києва, щоб знизити загрозу. Буде наступ — ми вже потім евакуюємося на захід або в Європу. Я недооцінив швидкості.
Дуже цікаво зараз аналізувати тодішній стан. У мене було море адреналіну, я майже не спав. Читаєш кожну новину, намагаєшся зрозуміти контекст. Але чого мене навчила війна як криза — якщо вже відбувається справжній приліт “чорного лебедя” за Талебом, то ти не підготуєшся детально з точки зору сценаріїв. Зараз думаю, що, мабуть, мої інструменти для таких моделей і ситуацій неадекватні. Думаю, якби знав точно, що буде атака, то завчасно б евакуював людей із сім’ями щонайменше на захід України. Ми би створили там офіс, безпечну базу, я був би спокійний за своїх людей. Головний стрес — безпека твоїх колег, коли людина не бере слухавки, коли немає зв’язку. Моя старша партнерка знаходилася під Гостомелем, на її вулиці стояли ці військові частини. Коли телефонувала, ми чули автоматні постріли, вибухи. І це занепокоєння було найстрашнішим. Дякуючи богу, все добре й тепер є досвід.
Головний висновок, який я зробив: якщо трапляється ситуація такого ступеня інтенсивності, треба зменшувати періоди рефлексії. Тобто ти маєш щогодини або щошість годин робити критичний, всебічний аналіз ситуації, а не працювати в класичних моделях із тижневими гіпотезами й плануванням. Скорочення — це велике напруження та витрати енергії, але воно дає можливість швидше прийняти правильні рішення. Також, звичайно, треба слухати, що інші кажуть, бо в таких випадках я беру відповідальність на себе
У лідера часто не буває достатньо інформації для прийняття рішення. Саме делегування відповідальності, її розподіл донизу — це рецепт ефективного подолання криз
ВІКТОРІЯ: У нас вийшла глибоко особиста рефлексія. Але мені здається, особливість історії про “чорного лебедя” якраз і полягає в тому, що ти не можеш собі підстелити соломинки, бо це “чорний лебідь” — не відомо, ані який у нього вигляд, ані звідки він прийде.
Пропоную піднятися на рівень вище й поговорити про помилки не особисті, а наші як держави, як суспільства та бізнесу. Чому ми за останні 30 років не стали дійсно суб’єктами на міжнародній сцені? Що нам заважало з історичного минулого? Може, корупція абощо? Яких помилок ми припустилися як держава, як громадяни та як бізнес за останні 30 років?
- Це глибоке питання, бо воно багатофакторне. Я вважаю, що ми маємо критично себе оцінювати, але водночас радіти з того, наскільки швидко зараз знімаємо із себе кайдани радянського мислення, кайдани залежності від радянської спадщини. До речі, мабуть, Грузія, хоч і трошки менша за розмірами, першою здійснила внутрішню трансформацію. Ми маємо потужний кейс стійких змін. Так, на жаль, трапилася війна, проте, на щастя, вдалося позбутися тих розбіжностей, які роз’єднували нас ізсередини — мовно, релігійно, географічно. Тобто українці зараз єдині. Мені подобається, як зникає російська мова з різних сфер. Я, на жаль, її досі використовую, але точно знаю, що мої діти будуть говорити тотально українською. Це стає модним.
Сьогодні бути українцем модно. І це дуже позитивний тренд
Зараз ми формуємося як нація, формується культура того, як це — бути українцем. Я думаю, скоро ми отримаємо оформлений суспільний договір. До цього було багато провальних спроб через відсутність єдності. Для кожної з мікрогруп, які наповнювали наше суспільство, були свої суспільні договори. Ми зараз через цей економічний шок і перетворення позбавимося влади та впливу олігархів. Уже на прикладі медіа бачимо відсторонення, часткове або повне. Також обмежимо вплив великого бізнесу, бо він застосовує потужні інструменти лобіювання та впливу на політичний процес, щоб отримати бенефіти й преференції від використання держави, зокрема за рахунок політичних партій. Ці партії, власне, насправді були політичними проєктами, кожен із яких боровся за позиції в уряді, за конкретних людей на конкретних держпідприємствах, аби, знову ж таки, отримувати корупційну ренту задля фінансування тих самих політичних проєктів і дивідендного потоку тих, хто їх фінансував. Це були люди без доброчесності.
Не хочу ідеалізувати великих олігархів, але якщо брати на рівень нижче, то ця ж система продукує сама себе. Ми бачимо тільки великих людей, мільярдерів у Forbes 100, але на регіональному рівні є свої люди, які звикли використовувати державний ресурс. І це ціла культура.
Для мене було досить дивно, але цікаво бачити, наприклад, коли був в оборонній сфері, яка кількість “рєшал”, “смотрящіх” існує навколо кожної сфери. І ці люди — вічні
Змінюються заступники міністра, змінюються міністри, керівники департаментів, але такі люди є завжди. Вони історично спеціально навчені, щоби використовувати знання державних механізмів для специфічних сервісів, зокрема бізнесу, через які можна давати відкати, які можуть вирішити питання неефективної регуляції або покращити її на користь якогось бізнесу. І головна біда, по-перше, полягає в радянській спадщині, що закріпила велику роль держави. По-друге, це, мабуть, питання моделі управління державою. У нас кажуть, що джерело влади — народ, який обирає парламент, який створює Кабмін, але це теорія, прописана в Конституції. Де-факто, парламент створюють ці маленькі чи великі клани олігархів або капіталотримачів, які просувають власні інтереси, а народу там немає. Народ з’являється лише за рік до виборів, коли потрібно щось популістичне зробити, аби політичний проєкт отримав підтримку. І це корумпувало, ламало, спотворювало всю систему.
Я вірю в силу шоків, у силу конфліктів. Я вірю, що завдяки енергії конфлікту організаційно та системно ти можеш робити перетворення.
Коли старі форми знешкоджуються й розпадаються, з’являється унікальна можливість створити нові, які потім затверднуть і стануть фундаментом чогось нового
Це було у 2008-му, це було у 2014-му, це є зараз. Важливий момент полягає в тому, що треба не пропустити цієї фази, коли система має високовібраційні характеристики, коли вона наповнена енергією. Бо після затвердіння вже нічого не зміниш. Саме тому я думаю, що наступні 3 роки для нас будуть визначальними.
Є багато інших фундаментальних проблем, бо якщо не було запиту на професійну владу, то не було й підходу до побудови професійного класу держуправлінців. Я колись із Оксаною Маркаровою про це говорив — вона ж під час першої революції прийшла, умовно кажучи, прокинулась як лідерка національного рівня, тобто її 2004-ий рік пробудив як лідерку, відтак вона почала брати дуже активну участь у державних процесах, пішла навчатися на публічні фінанси, здобувати додаткову освіту, готувати себе як потенційного керівника державного сегменту. На жаль, ми маємо проходити ці шоки.
Нинішня війна — дуже жорсткий шок, який ставить нас на межу виживання. Може, це добре, бо в українському культурному коді ти змінюєшся тільки тоді, коли немає вибору. Менш жорсткі стреси змушують тебе імітувати готовність, але всередині нічого не змінюється
Це як будувати корпоративне управління, впроваджувати compliance чи інструменти захисту: ти можеш імітувати дуже добре, можеш все написати на папері, викласти на сайті, але всередині організації будуть продовжуватися старі практики, й люди бачитимуть, що є декларація, яка не підтверджується фактами. Відповідно, чому я маю слідувати цим документам? Якщо немає невідворотності покарання за корупцію, якщо всі розуміють, що правоохоронна система не працює, чому я маю виконувати закони? Людина — біологічне створіння. Якщо я тягну руку до багаття й не обпікаюся, то це означає, що багаття якесь не таке. І тоді з’являється сумнів: а чому я маю слідувати всім іншим приписам або рекомендаціям?
ОЛЕКСАНДР: Був відомий жарт, що за аналогією шокової терапії Бальцеровича в Польщі українську політику останніх 30 років називали “шок без терапії”. Головне — щоб ці шоки до чогось приводили.
А що ти вважаєш помилками бізнесу щодо держави та державотворення за останні 30 років? Як змінилося твоє ставлення до влади після 24-го лютого?
- Головна помилка бізнесу, яка існувала весь цей час і почала трошки змінюватися з 14-го року, полягає в тому, що бізнес уважав, нібито він існує окремо, а держава — окремо. І це відчували власники: “Дивіться, я не лізу в політику, а ви не чіпаєте мене. Хочете, щоб я платив якісь податки — ну, я буду щось платити”. Кожен бізнес практикував схеми щодо оптимізації. Бізнес прагне досягти завдання якнайшвидше, у вигляді фінансів насамперед. І він зробить усе, використає всі можливі “лазєйкі”, коли розуміє, що закон не працює, що він може за рахунок досить незначних інвестицій отримати для себе преференції — на місцевому, регіональному чи національному рівнях. Він буде так робити, бо в цьому його сутність. У глобальному світі є врівноваження через справедливість рішень закону, судової гілки, діяльність правоохоронних органів.
Важливо також сказати про роль саморегульованих організацій та асоціацій. Вона була дуже сильною в тому, що бізнес почав усвідомлювати необхідність змін у підходах. Були прогресивні медіа, які тиражували досвід потужних компаній, таких як Нова Пошта, які почали із себе, відбілюючи та впроваджуючи стандарти. Зі стартом у 2011-му активного виходу капіталу на ринки, коли залучаєш євробонди або якісь великі кредити, від тебе вимагають відповідності правилам аудитуювання, вимагають внутрішню звітність і ступінь упорядкування хаосу. Потрібно бути прогнозованим контрагентом, якщо тобі дають великі капітали. Цей тренд розпочався приблизно з 2011-го року та йшов на зростання. Ми бачили Цоя з MTI, бачили Comfy, які у своєму сегменті перші відмовилися від завозу контрабандних моделей, втратили маржу, але стали “білими” й задали стандарт, який змінив ринок. Багато ринків перебудувалося. Що більше ми говорили про інтеграцію в глобальний світ, то більше змушували себе жити цими практиками-правилами.
Коли ти працюєш всередині країни й розумієш, що кожне правило можна порушити, у тебе немає мотиву. Якщо ж тобі потрібен дешевий капітал і доступ на експорт, маєш відповідати правилам, які існують за межами цього світу
Але, на жаль, не можна існувати у квантовому стані під час еволюційного процесу — або частка, або хвиля. Тобто ти не можеш бути частково “білим”, але при цьому давати хабарі чи фінансувати політичні проєкти. Потрібно визначити свої цінності.
Можливо, у нас не було досить потужних рольових моделей. Вони десь останнє 10-річчя почали з’являтися. Так, уже говоримо про Ajaks та інші компанії, які дуже засвітилися на міжнародній арені. Але 24-те лютого, початок війни, змінив кардинально все. Відтепер, по-перше, бізнес розуміє, що локальний ринок буде дуже оговтуватися. По-друге, ринки збиту фатально трансформувалися — країни пострадянського союзу вже не будуть цільовою географією для збуту. Тобто ми маємо переорієнтовуватися на Європу, Азію, Близьких Схід. Аби бути там, потрібно підвищувати стандарти якості, стандарти керування та контролю. Головна проблема в тому, що ми не приділяли достатньо уваги довірі й інструментам її накопичення. Зараз вимушені це робити, але часу обмаль. Треба діяти швидко. Запит тільки зростатиме, і я вважаю, що нинішня війна змусить нас змінюватися швидко.
Багато невеликих і середніх бізнесів мігрує в напрямі “учорнення” — back to basics, по-перше, через невдалу економічну політику, відсутність адекватної підтримки й непрогнозованість, яку, на жаль, поки демонструє держава та уряд. По-друге, економічна ситуація призводить до падіння ринків збуту всередині країни. У тебе зникає економічна база навіть не для зростання, а існування, у тебе зменшується маржа, у тебе велика інфляція та флуктуація курсу долара майже 30%, у тебе зростання собівартості, зниження заробітку. Це все призводить з одного боку до того, що на тебе тисне факт, що в покупців, ритейлу чи бізнесу вже немає стільки грошей і вони не погодяться зі зростанням ціни. Тобто будеш втрачати ринок. А з другого боку, у тебе зростає собівартість. Словом, опиняєшся між молотом і наковальнею. І багато хто, особливо малий бізнес, сам проактивно ініціює, наприклад, взаємодію з контрабандистами, щоб отримувати за зниженою ціною імпортні складові, необхідні для виробництва.
Контрабанда зараз — це майже ключовий компонент у supply chain та procurement цих компаній. На жаль, така об’єктивна реальність. Як змусити ці компанії не використовувати контрабанди? Ніяк. Бо там сидить власник, у якого, можливо, частково, а можливо, повністю знищені активи через війну. У нього немає тих продажів, які були раніше. Він не знає, що робити, а виживати якось потрібно. Тобто “гра в білу” в багатьох компаніях була лише нальотом. Це класична фраза чейндж-менеджменту: “fake it till you make it”, імітуй рівно до того моменту, коли це тебе наситить доповна й ти змінишся. Багато хто імітував задля того, щоб отримати більш гарні умови в банках абощо.
Криза протерла імітацію ганчіркою — і виявилося, що небагато хто насправді був ціннісно таким, як декларував. Я вважаю, що, коли ми почнемо процес відновлення після війни, це теж буде враховано зокрема покупцями, які голосуватимуть гривнею за ефективність та успіх кожної компанії
ВІКТОРІЯ: А що все-таки зробити, аби після війни бізнес мав нульову толерантність до корупції й компанії поверталися “в білу”?
- У мене є дуже простий рецепт “щастя нєзємного”: насамперед лідерство України повинне забезпечити справедливість і правила гри. По-друге, ми маємо забезпечити справедливість життя за встановленими правилами. А це означає невідворотність покарання за порушення законів і норм. Якщо домовилися сплачувати податки, а вони були знижені, наприклад, що може бути частиною соціального договору, то за несплату — відрубати руки. Це жарт, звичайно, але люди повинні розуміти, що порушення правил буде призводити до того, що в них можуть забрати компанію, ліквідувати її, накласти великий штраф.
Допоки люди розумітимуть, що можуть використовувати неформальні зв’язки та корупцію як спосіб виживання, вони будуть це робити
Мені сподобалося інтерв’ю Курта Волкера, яке нещодавно читав. На запитання “А що ж Захід очікує від України?” він відповів: “Друзі, почніть із головного — правосуддя, правоохоронної системи, Rule of Law. Давайте ви це зробите. Якщо обирати, на чому фокусуватися, то це — інституційна перебудова". Тобто треба одну річ зробити — забезпечити ефективність правосуддя та правоохоронної системи.
ОЛЕКСАНДР: Якщо не помиляюся, Каха Бендукідзе казав, що реформа судова є найскладнішою, яку треба робити. Бо якщо ти перетиснеш, то буде просто четверта гілка виконавчої влади, а якщо недотиснеш, корупція процвітатиме й працюватимуть всякі органи із саморегулюванням.
- Ти, як людина, що робила багато перетворень у своєму житті й керувала проєктами змін, на 100% зі мною погодишся: якщо на радарі 100 пріоритетів, то ти не зробиш нічого. Якщо ж 3, то можна, проте з проблемами. А от якщо є одна ціль і ти фокусуєш усю діяльність країни на ній… Я зараз не хочу давати порад очільникам країни. Вони мають виклики війни й, можливо, ставлять як оцей ключовий пріоритет питання нашого виживання. Логіка чітка, я погоджуюсь з нею: якщо не буде перемоги у війні, то нічого не буде, росія зробить із нас Абхазію. Я впевнений, що для таких, як ми, тут не буде просто місць, бо ми вільні люди, ми звикли жити у вільному світі. Вихід матимемо лише один — поїхати або загинути. Тому, можливо, держава зараз фокусується на виграші війни. Але якщо винести це за дужки, то правоохоронна система й правосуддя — найпріорітетніша історія, важливіша, ніж керування державою.
ОЛЕКСАНДР: Це ж порада зі сфери, з якою в українському державотворенні завжди погано. Це питання менеджменту, а менеджмент — якраз пріоритет і фокус.
А як ти бачиш взагалі програму відбудови на $750 мільярдів: що важливо, що має бути в пріоритеті, чого треба уникнути та якими мають стати перші кроки?
- Це цікаве питання, тому що ми ж знаємо, як така програма з’являлася. Тобто це міф, що були 2500 чи 2600 експертів, — програму писало максимум 10 людей, до того ж кожен узяв попередні напрацювання, якось їх причесав, структурував і сформувався документ — “збірну солянку”. Я думаю, була ціль просити більше, бо дадуть менше. І ці оцінки 750 мільярдів… До речі, не бачив позиції Київської школи економіки, а було би цікаво, можливо, з через ваші інтерв’ю почути Тимофія, бо я йому довіряю як економісту з цього приводу. Я не бачив його дійсно. Але щодо фокусів, у що треба інвестувати, уже бачу перекіс.
Мені, наприклад, як людині, що вийшла з оборонної галузі, не подобаються розмови про military tech, нібито ми всі зараз маємо інвестувати в military. Дуже просто: якщо ми переходимо на натівський стандарт, це означає, що постачальниками зброї будуть західні країни, у яких замовлятимемо. Так, потрібно мати власну оборонну галузь, але вона має бути дуже пріоритезована, сфокусована на тих компетенціях, які ми здатні робити краще за все, — радари-ракети-дрони, наприклад. Танки частково втратили через те, що розбомбили Харків. Можливо, відродимо, проте повний цикл створення бронетехніки — це важко. Водночас у нас є приватні виробники, які теж можуть зробити свій внесок.
Кажуть, якщо створювати ідеальну програму, то треба просити грошей на нові бізнеси й робочі місця. Якби в мене була можливість визначати фокус, я би робив із України новий Китай після війни, де є дешева робоча сила, багато розміщених виробництв за рахунок державно-приватних партнерств із іноземними інвесторами. Бо коли багато іноземного капіталу на території країни, вона буде захищати свої інвестиції та своїх інвесторів.
Треба розуміти, що ми — талановита нація, але війна багато чого зруйнувала, зокрема нашу змогу ефективно зростати. Без доступу до західних технологій і продуктів ми не зможемо відродитися. Ми будемо 100% далі потужні як сировинна держава — і це наша сильна компетенція. Але є проблема: сировина — це ж річ, що не створює доданої вартості та додаткових переходів
Є ж певна залежність! Ми раніше говорили про переділи в агро: коли ти робиш із пшениці борошно, із борошна — солодкі булочки, то це одна тема. Але, наприклад, для створення літаків потрібна сталь, електроніка, компонентне виробництво, дизайнування тощо. У виробництві того ж Антонова задіяно близько 1500 різних компаній по всьому світу, але переважно всередині України. Тому я вважаю, що фокус має бути на створені якраз високотехнологічних компаній, можливо, залученні автомобільних виробництв абощо.
Україну відродить тільки бізнес. Я виступаю за різке зменшення ролі й статусу держави в житті України — це лозунг
Нам дуже важко туди йти, бо зараз бачимо зворотний процес — збільшення ролі держави через державні банки, у сфері санкціонованих активів, які забрала та якими зараз керує держави. З 3600 підприємств дві з половиною тисячі — банкрути, але скільки майна на їхніх активах! Коли ви їдете й бачите якусь захаращену будівлю, де ніхто не живе, де все деревами поросло, — це 100% щось державне. Хочете бачите таку країну? Ні, я не хочу. Тому дуже підтримую Юлю Свириденко та Дениса Кудіна в бажані робити швидку приватизацію, віддавати все майже за гривню. Приватний власник після того буде мати мотив зробити щось, із чого буде заробляти. А далі держава має забезпечити регулювання та правоохоронну історію. Можливо, нам не 750 мільярдів на це знадобиться, а менше чи, навпаки, більше, якщо говорити про інфраструктуру: аеропорти, мости, лікарні, школи. Мені важко оцінити в коштах усе знищене, проте бачу, що буде три фази, тому готуюсь особисто, а також готую свій бізнес і клієнтів.
Перша фаза — це власне період війни, у якому ми знаходимося зараз. Для неї характерна висока невизначеність, відсутність правил, фокус на лідерство особисте. Цей entrepreneurship та опортунізм — дві характеристики. Після підписання мирної угоди буде друга фаза — фаза післявоєнного відновлення. Ми намагатимемося повернутися в нову норму. І третя фаза — швидке зростання. Наша проблема, моя проблема й проблема бізнесу в тому, що ми не знаємо, скільки це займе часу. Одна справа — місяць, три, шість… Друга — три роки. І не багато компаній має ресурс на існування в цей період. Усе буде стискатися, інфляція й долар ростимуть, ринки звужуватимуться, люди не думатимуть про розвиток, “відбілення”, про роботу за правилами.
Природа підприємництва жорстка. Якщо підприємці будуть мати можливість, то, на жаль, порушуватимуть закон і шукатимуть змогу вижити. Тобто зараз ми створюємо умови для регресії, а не розвитку після війни
ВІКТОРІЯ: Є невелике уточнення на продовження теми про роль держави й помилок бізнесу за останні 30 років. А як має змінитися ставлення бізнесу до державних процесів?
- Є галузі, які майже не дотичні до держави, наприклад, ІТ. Вони перетинаються з державою тільки в питаннях ФОПів і податків. Більше ніякої регуляції немає. Зараз створюють для них спеціальний економічний простір — Дія, наприклад. Це те, де вони додатково дотичні. Є також інші сфери. У роздрібній торгівлі — регуляція держспоживслужби, деяких ЦОВВів, але певна кількість високотехнологічних секторів від держави залежить менше. У нас досить велика частка економіки напряму залежить або від дерегулювання, наприклад, надра чи електроенергія — усе, що стосується стратегічних ресурсів. Або це індустрії, залежні від державних компаній, які є монополістами, як виробники сировини, агропродукції, що вимушені перевозити Укрзалізницею або через державні морські порти свою продукцію.
Як має змінитися бізнес щодо його дотику з державою? Треба зменшувати обсяг держави, тобто максимальна дерегуляція й передача повноважень регуляції на спеціалізовані компанії, що будуть цей сервіс робити задля держави, або на саморегульовані організації. Ці практики є у світі. По-друге, важливий продаж або часткова приватизація державних компаній, які монопольно займаються позицію й створені на ринку, на території цих компаній, умовно кажучи. Це стосується не тільки перевезень, а дуже багатьох сфер.
Історія, вічна, як вогонь, вода й сонце, демонструє, що митниці, тюрми та багато інших секторів можуть бути приватними, якщо захотіти. Так, це важко, проте можливо. Тобто в нас дуже великий горизонт для потенційних змін. Проблема полягає в тому, що треба почати хоча б із невеличкого. Просто зараз я бачу мотив для цього, коли спілкуюся з міністрами, які говорять про дерегуляцію як пріоритет
ОЛЕКСАНДР: Головне — щоб держава не стала чиєюсь приватною. На завершення маємо традиційне запитання: як нам не проґавити історичного моменту?
- Зважаючи на те, що ми зараз знаходимося в хаосі, треба використовувати сильні сторони державного підприємництва, яке існує. Воно має бути подібне на Дію — мінімум бюрократії, більше персональної відповідальності, багато енергії. А для цього потрібні люди.
Я думаю, аби не проґавити, нам треба ширше відчиняти двері, щоб якомога більше патріотів прийшло до влади, хоча б на певний проміжок (ми пам’ятаємо 2014-ий). Патріоти й пасіонарії дуже швидко згорають, але декілька років вони зможуть допомогти на високій швидкості зробити те, на що бюрократи не здатні.
У мене одна рекомендація чи прохання: треба створити умови, за яких люди отримують достатньо коштів, бо люди — це ключ. Зараз ЄС готовий дати будь-які бенчмарки та консультації. Питання в тому, хто це буде впроваджувати. Може, треба залучати більше іноземців на державні позиції, а може, ні, бо це питання національної безпеки. Є багато викликів, які ми маємо подолати.