ВІКТОРІЯ: Насамперед розкажіть про свій бізнес: наскільки він масштабний, на чому ви спеціалізуєтеся та що змінилося в роботі за ці місяці?
- Цей бізнес іноді називають headhunting. Наша команда шукає керівників вищої ланки. Іноді це топ-менеджери рівня СЕО або заступники СЕО, іноді — члени наглядових рад великих підприємств. Другий вид діяльності стосується розвитку лідерства та лідерів, тобто ми розвиваємо топ-менеджерів і власників, маємо для цього інструментарій, а також розвиваємо топ-менеджерські команди, підвищуючи якість і рівень їхньої взаємодії. Третій вид діяльності — розгалуження корпоративного управління: ми вдосконалюємо корпоративне управління в тих компаніях, де воно вже існує, досліджуємо його, а також випускаємо щорічний Індекс корпоративного управління в Україні. Уже вийшло два таких. Подивимося, що будемо робити цьогоріч, коли є велика ескалація.
Відповідаючи на ваше запитання про масштабність, варто врахувати, що таке масштабність. Якщо говорити про кількість працівників у нашій компанії, то вона невелика — 17 людей на початок війни. Для України та нашого сектору це масштабно. Наскільки масштабний наш вплив на певні речі? Є відчуття, що дуже. По-перше, уявіть: коли ми приводимо нового топ-менеджера, вплив цієї людини звичайно масштабний. Коли ми позитивно впливаємо на рівень взаємодії якоїсь топ-команди, то його підняття на 10-20% відбивається радикально на тих бізнесах, якими керує ця команда. Впровадження чи вдосконалення системи корпоративного управління іноді докорінно впливає на розвиток бізнесу.
"Ми невелика команда людей, які створюють дуже велику додану вартість"
ОЛЕКСАНДР: Я зі свого боку можу підтвердити, що час від часу звертаюсь до Ігоря щодо різних порад із менеджменту. Навіть був дуже вдалий проєкт, коли ми просили знайти людину й це вдалося.
Запитаю про дуже актуальне. Ніхто не був готовий до війни. Я думаю, ви так само. Якби ти напевно знав, що вторгнення відбудеться, то як би готувався, що б робив по-іншому?
- Погоджуюся, що до цієї ситуації неможливо бути готовим, навіть коли готуєшся. Насправді можу сказати, що я готувався сам, готував свій бізнес та людей із оточення. Як це відбувалося? Десь у грудні до мене вже остаточно прийшло розуміння, що в тому чи іншому вигляді, трошки раніше чи пізніше щось відбудеться. Найімовірніше, повномасштабна війна. Був дуже важкий вибір, не моральний, а психологічний. Коли починав говорити про це з людьми, то відчував себе трошки “лунатиком”. Вони часто казали: “Буде чи не буде — ніхто не знає. Що за панікерство?”. Але десь уже на початку січня я остаточно вирішив, що не стидатимуся своєї позиції, бо для мене вже пазли склалися: я розумів, що буде повномасштабне вторгнення. Тоді й вирішив: незважаючи ні на що, буду з людьми про це говорити.
Але вони виявилися не готові психологічно. Це я зрозумів навіть на прикладі своєї сім’ї, на прикладі топ-бізнесу, у межах спілкування СЕО-клубу, на прикладі спілкування з багатьма людьми, які мені близькі, які мені довіряють, але водночас вони не були готовими навіть думати про це через емоційну складову. Я зрозумів, що головне, з чим я можу їм допомогти, — психологічна підготовка. Саме таку місію собі й поставив. Насамперед домовивсь із сім’єю про те, що ми говоритимемо, як би не було неприємно. Я просив не те що контролювати емоції, а просто комунікувати, поступово звикати до таких думок, аби відбулася психологічна адаптація. І ми з дружиною, дитиною, іншими родичами почали. Це дало певні результати. Принаймні я вважаю, що рівень психологічної готовності моєї родини був набагато вищим, аніж середній по країні.
Аналогічний підхід я обрав у бізнесі, бо в нас зазвичай працюють досить молоді люди, від 23 до 43 років, і насправді вони навіть не дивилися радянських фільмів (я дещо старший, тому бачив “Штірліца”). Для них війна є взагалі чимось незрозумілим. Я почав про це говорити в офісі. Дуже непогано пам’ятаю, як у січні, здається, на чийсь День народження, ми сиділи за столом і я, як би не було важко, пояснював, що таке окупація, намагався донести дівчатами, як їм краще поводитися, якщо щось почнеться. Було дуже важко, але думаю, що психологічно більш-менш і бізнес, і сім’ю підготував. Намагався також на зустрічах СЕО-клубу відверто про це говорити, тому після початку повномасштабного вторгнення навіть певні компліменти отримав щодо підготовки бізнесу.
Наш бізнес має таку природу, що коли подібне починається, автоматично зникають проєкти. Оскільки це зрозуміло, до того ж був важкий досвід фінансової економічної кризи 2008-го року, я знав, як можу підготувати бізнес до нових криз. Вважаю, що й нам, і партнерам це досить непогано вдалося. Ще років за 5 ми почали резервувати гроші в різні фонди, почали ставитися до коштів, які заробляли, дуже уважно. Ми ввійшли у війну з резервами, які допомогли утримувати бізнес, утримувати працівників і процеси. Нам навіть не знадобилася допомога іноземних колег. Тобто все, що ми попросили в них, — перевезти в штаб-квартиру в Дюссельдорфі нашу executive-команду, що складалася з 4 дівчат-стажерок. Це вся допомога, яку ми від них отримали. Я знаю, що в певних ситуаціях закордонні компанії допомагали своїм офісам в Україні, проте нам це не знадобилося. Ми були готові, мали резерви й непогано ввійшли в ситуацію.
ВІКТОРІЯ: Спробуймо піднятися на рівень вище. Ви чули це питання на нашому діалозі. Україна насправді 30 років не могли стати до кінця незалежною та суб’єктною державою. Як ви вважаєте, що ми робили неправильно ці 30 років? Від яких хвороб нам як суспільству треба вилікуватися? Пострадянських, постколоніальних, патерналізму, корупції, відсутності суб’єктності?
- Я би тут спробував розрізнити хвороби й вік України. Якщо говорити про вік України як сталої держави, починаючи з 1991 року, то вважаю, що цього замало, аби навчитися. У певному сенсі й соціальні, й політичні процеси не можуть бути просто перенесені, навіть якщо вони досить непогано описані в книжках. А суспільство їх має відчути, суспільство має зрозуміти, що відбувається, має на власному досвіді переконатися, що є правильним, а що — ні. Суспільство повинно десь обпектися, випрацювати власні інстинкти, рефлекси й уже потім іти в більш сталому режимі. Якщо ви мене спитаєте, чого тут більше — хвороби чи молодого віку Української держави, то, на мій погляд, — молодого віку.
Чи є хвороби? Звичайно. Поготів я вважаю, що є дитячі хвороби. До речі, вони корисні, бо краще перехворіти в нашому “державному дитинстві”, а не тоді вже, коли Україна буде розвинена, суб’єктна, передова. Досить непогано, що ми зараз хворіємо. Так, припало на наше покоління, так, є певний дискомфорт, але водночас це навіть цікаво.
Окремо варто поговорити про те, у чому ми ще не досягли певної зрілості, і саме тому не навчилися робити щось правильно, а в чому все ж таки допускаємо помилки. На мою думку, зрілості досягає соціум, досягають громадяни та навіть у певному сенсі бізнес, а деякі помилки робить держава. Чому?
"Прихід до влади — це свідомий вибір людей, які беруть на себе зобов’язання. Тому їхню незрілість можна класифікувати як помилки або навіть недоброчесні дії"
Коли ж ідеться про громадян, про бізнес як певну сутність, що виникла в пострадянській України, я схильний уважати, що там є розвиток і зростання громадян, суспільства, бізнесу. Як би я розрізнив незрілість українських громадян і бізнесу проти помилок держави? Почну з громадян і бізнесу.
Українці ще до кінця не зрозуміли важливості свободи слова. Незважаючи на те, що час від часу ми через революції повертаємо собі цю можливість, усе-таки не навчилися реалізовувати її як громадяни, як суспільство та як бізнес. Ми не навчилися підтримувати свободу слова, бо це було можливо завдяки конкуренції олігархічних груп. На нинішньому етапі розвитку України, я вважаю, це не погано. Точно краще, ніж відсутність свободи слова. Але в певному сенсі цього недостатньо. Відповідальність і громадянського суспільства, і бізнесу повинна підвищитись у питаннях підтримки свободи слова. Є досить багато різних інструментів для цього.
"Головне, що треба робити, — пропагувати свободу слова серед усього українського суспільства, а не тільки серед його свідомої частини чи тих, хто читає багато книжок. Треба роз’яснювати, чому це є запорукою незалежності України"
Я вже не кажу про суспільні mass media, про ВВС абощо. Є багато способів підтримати свободу слова, але я вважаю, що це відповідальність громадянського суспільства та бізнесу. Чому я бізнес ставлю поруч з громадянським суспільством? Бо він без свободи слова не виживе. Є аксіома, що економічні й політичні свободи йдуть поруч, не можуть існувати одне без одного. Якщо бізнес буде намагатися розвивати виключно економічні свободи, наприклад, лібералізувати оподаткування, але водночас не турбуватиметься про свободу слова, то зовсім скоро не стане й економічних свобод. Це перша незрілість, де ми як суспільство й бізнес ще зростаємо.
Друга полягає в тому, що ми досі недооцінюємо важливості інституту змінності влади в Україні. Погляньте, що відбувається в країні-агресорі. Ми можемо говорити про багато претензій путіна до світової спільноти, до НАТО, України, до кого завгодно. Ті, хто усвідомлює ситуацію, розуміють: це не про стратегію росії. Насправді путін робить її слабшою. Задля чого? Він хоче померти своєю смертю (сподіваюся, це не вдасться), будучи царем росії. І ми бачимо, яку шкоду саме це бажання незмінності влади несе й росії, і росіянам, і руським, і всьому світу. А зараз Україні — найбільше. Тому ми повинні вважати змінність влади за аксіому. Я думаю, що ми досі не вивчили цих уроків, бо відбулося невеличке, але все-таки погіршення в питанні змінності влади. Коли раніше президента обирали на 4 роки, то зараз — на 5 років. Начебто дрібниця — якийсь додатковий рік, але таки дуже суттєва. І громадянське суспільство, і бізнес повинні на цьому наголошувати, повинні не давати нікому цього порушувати.
Також я би хотів поговорити про ідолів у політиці. Вони виникають як намагання подовжити владу, як порушення певної її незмінності. Є чудовий вислів про те, що влада розбещує, а абсолютна влада розбещує абсолютно. Якраз останнє досягається завдяки двом речам. По-перше, це відсутність та обмеженість часу у владі. По-друге, можна намагатися досягти абсолютної влади через те, що 85% народів — не громадян, а народів країни агресора — підтримують свого так званого лідера, вожака. І це є абсолютною владою, що тримається завдяки методу батога й пряника. Якісь категорії народів чимось підтримують — когось карають. Десь є хліб, а десь — видовища. Ідоли на кшталт путіна можуть виникнути в будь-якій країні, навіть там, де вже 200 років існує демократія, як у Сполучених Штатах Америки. Погляньте, що спробував зробити Трамп. Саме це йому й було цікаво. Хто дивився хроніку з Муссоліні та хроніку з Трампом, той може знайти багато навіть невербальних речей, як схожий Трамп на Муссоліні у своїх виступах, як він несе себе. Це дуже схожі люди візуально. Якщо навіть у США можуть пробувати виникати такі ігри, що вже казати про Україну. Я не хочу всіх ідолів перелічувати, їх було дуже багато за 30 років. Траплялися тільки невеличкі винятки, коли люди не намагалися продовжити своєї влади або стати настільки лідерами.
Суспільство, зокрема бізнес, повинні зрозуміти, що така ідолізація (не ідеалізація) або наявність ідолів, їхня готовність спробувати стати вічними свідчать про нерозвиненість нашої країни. Є одне дуже важливе дослідження “Насильство та суспільні порядки”, проведене паном Дугласом Нортом. Він є професором Вашингтонського університету та лауреатом Нобелівської премії з економіки. У цьому дослідженні багато цікавих висновків. Один із ключових для мене полягає в тому, що пан Норт окреслив певне суспільство відкритого доступу, яке протиставляється суспільству екстрактивному, закритого доступу. Він сказав, що суспільство відкритого доступу може виникнути лише там, де воно спроможне підтримувати існування безособових організаційних форм. Що це таке? Це організації, ідентичність яких не залежить від індивідуальної ідентичності їхніх членів. Такі організаційні форми іноді ще називають безстроковими організаціями. Тобто їхнє існування не залежить від життя їхніх членів. Скільки таких в Україні? Парламент? Я погоджуюся, це безособова й безстрокова організація, принаймні зараз. Але не назву хоча б однієї партії — їх навіть політичними важко назвати, бо немає ідеології, а є лише ідоли.
"Усі наші партії об’єднуються не навколо ідеї, а навколо лідерів. Хоча лідерами їх також важко назвати. Радше — вожаками чи ідолами, бо на них моляться, бабусі за них свічки іноді ставлять, щоб нічого не сталося, не дай боже"
Це свідчення того, що українське суспільство та політична система не є зрілими. Громадянське суспільство й бізнес зокрема повинні розуміти, наскільки важливо розвивати такі безособові організації. Це можуть бути політичні партії, якісь коаліції, суспільні організації, клуби, гуртки, галузеві асоціації, що навіть займаються ліцензуванням, не належачи державі. Начебто ж держава має надавати дозвіл на щось, а тут створюється певна інституція, що надає дозволи без держави й може набагато краще з цим впоратися, бо складається зі спеціалістів, які користуються довірою. Аналогічно — із судами, Конституційним Судом тощо. Тобто, я вважаю, що ми як громадянське суспільство та як бізнес повинні працювати над створенням таких безстрокових і безособових організацій.
Є ще одна “дитяча хвороба”, про яку варто сказати. У нашій країні державні службовці, керівники державних підприємств зазвичай отримують дуже високий дохід, але дуже низьку зарплату. І це підтримують усі “властьімущі”. Хто при владі, той і підтримує такий стан речей. У чому проблема? Я не буду казати про ренту, а зазначу те, що ми маємо зрозуміти як громадяни цієї країни, як суспільство та як бізнес. Якщо не годувати власної армії, то будемо годувати армію іншої країни. Якщо ми як громадяни не годуємо наших державних службовців і чиновників, то будемо годувати чиновників іншої країни. Тому наше завдання як бізнесу та громадянського суспільства — почати цю дискусію.
Зараз дуже важко будь-якій політичній силі вийти й сказати: “Я зараз підвищу зарплату державним службовцям”, бо люди, які зараз мають мінімальний дохід, а він дуже низький, не розуміють, чому ці державні службовці мають отримувати таку високу зарплату в порівнянні зі середнім чи мінімальним доходами. Відповідь дуже проста: коли ми даємо високу офіційну зарплату державним службовцям, то насамперед можемо знайти доброчесних і відповідальних людей, яким цієї зарплатні вистачить. По-друге, ми відбираємо можливість у нечистих на руку чиновників отримувати великі гроші через корупцію та водночас усім показувати, яка в них низька зарплата. Я вважаю, що така відповідальність лежить саме на бізнесі, бо тільки він може це зробити. Не вірю, що зараз політики здатні на подібне: вони дуже піклуються про свої рейтинги. Потрібна дискусія спочатку на рівні експертному, а відтак — на рівні суспільному. Бізнес і громадянське суспільство несуть за це відповідальність.
ОЛЕКСАНДР: Якщо врахувати всі помилки суспільства й бізнесу, то де зі свого боку помилилася держава за ці 30+ років? Наскільки ти бачиш іншу державу, починаючи з 24-го лютого?
- Мені здається, що 30 років були досить різними з огляду на кількість помилок і намагань їх виправити. У певному сенсі золотою ерою були 5 років після Революції Гідності, коли держава намагалася виправити помилки, допущені до Революції. Мені здається, це був дуже непоганий підхід і дуже непогана команда реформаторів. Перша помилка держави — недостатня увага до розвитку обороноздатності країни. Це дуже багатошарова й довгострокова історія. Якщо не казати про Будапештський меморандум, із якого можна було “викрутити” набагато більше (це я відношу до незрілості); якщо не казати про розбазарювання, розкрадання військового потенціалу радянських часів, коли танки, літаки, ракети, системи ППО — усе розпродавалося, не підтримувалося в належному стані; якщо не казати про прямі диверсії з боку країни-агресора, коли Міністром оборони був майже її громадянин; якщо не казати про це, то ще дуже багато помилок було в секторі обороноздатності.
Проте, мені здається, що найгіршими, найбільш зрозумілими були помилки, починаючи з 2014-го року. Це були помилки як за попереднього Президента, так і за нинішнього (до 24-го лютого). Напевно, під час війни цих помилок не варто аналізувати й обговорювати, тому що зараз маємо концентруватися зовсім на інших речах. Після війни треба провести аналіз цих помилок і зробити належний висновок. Я зараз не кажу про пошук винуватців — я кажу про висновки, які стануть на заваді подібним помилкам у майбутньому. Це головне, що має відбутися. Я вважаю, що зараз, під час війни, неправильно обговорювати помилки минулого. Сьогодні в нас докорінно змінюється доктрина й підходи до посилення обороноздатності. Це все йде в agile-форматі, дуже швидко та має позитивні ознаки. Тому я вважаю, треба концентруватися на тому, аби швидко робити тут і зараз усе необхідне. Це перше. Водночас те, що наша держава ставилася до своєї обороноздатності досить неуважно, — це факт.
По-друге, я вважаю, що помилки в нашій державі завжди були пов’язані з розвитком місцевого самоврядування. Як свобода слова в царині політичних свобод, так місцеве самоврядування в царині підвищенні рівня управління нашою державою, на мою думку, є основним. Те, що в нас з 2014-го по 2019-ий роки був певний підхід до розвитку місцевого самоврядування, дуже непогано. До цього до місцевого самоврядування ми не могли довго прийти. Останні 3 роки також знизили кількість уваги до його подальшого розвитку й реформування. А це, на мою думку, є основним. Саме місцеве самоврядування зробить із України країну, яка врядовується так, як повинна управлятися розвинена країна. Це помилка, яку треба виправляти, про яку треба говорити навіть зараз, під час війни. Бо ми вже бачимо певною мірою намагання з боку держави переглянути та змінити підходи до розвитку місцевого самоврядування.
Третій помилковий підхід, який держава демонструвала до 2014-го року та протягом останніх 3-х років, стосується державних закупівель. Водночас хотів би сказати про приватизацію. Непрозорі державні закупівлі — це помилка. Починаючи з 2014-го року, я відчув на собі та через досвід багатьох своїх клієнтів і друзів, що система Prozorro принесла швидке рішення. Так, у неї є критики, проте якщо подивитися, чого загалом ця система досягла, — вона впорядкувала державні закупівлі. За своєю потужністю Prozorro надає багато переваг. Я бачу, що за 3 роки деякі кроки на рівні законів нівелювали спроможність цієї системи впорядковувати державні, публічні закупівлі. Це дуже погано. Я вважаю, що зараз, у часи війни, можливі різні варіанти. На швидкість та ефективність закупівель, навіть якщо є певні втрати, можна погоджуватися. Але досвід показує: відходимо від діджиталізованих систем — швидкість не зростає. Я бачу, як скаржаться волонтери, люди, що реально допомагають армії, коли, намагаючись закупити щось за кордоном чи тут, доводиться пройти через всі кола пекла в держслужбовців. Коли армія цього потребує вже на вчора, вони не можуть місяць-два віддати. Розумію, що сьогодні не так уже пов’язано з Prozorro. Тому коли люди кажуть, що Prozorro — це задовго, а ми ж у війні, подивіться, скільки всього відбувається з іншими речами.
У цьому ж сенсі варто сказати дещо про приватизацію. Зараз, здається, там пішов якийсь процес — нібито з вересня буде відновлена приватизація. Часто-густо приватизацію називають чимось несправедливим. У 90-х вона виявилася для українського народу профанацією й чимось дуже несправедливим. Люди отримували папірці, а коли обмінювали їх на гроші, то вартість була невеликою. Проте потім люди побачили, що вартість активів, консолідованих після цих папірців, є великою. Справедливість тут кульгає. Однак погляньмо на іншу сторону медалі — на ті підприємства, які залишилися в державній власності. Якби люди, які вважають несправедливою приватизацію в 90-х, знали, що відбувається на державних підприємствах, який рівень несправедливості існує там щодо людей, то, мені здається, вони б вважали приватизацію 90-х найбільш справедливою у світі. Чому? Бо вона принаймні згенерувала клас промисловців, клас підприємців в Україні, які надали робочі місця, податки, надали підтримку громадам, школам, дитячим садкам тощо. Це дуже важливо розуміти. Тому наше ставлення до приватизації як до чогось несправедливого має змінитися. Приватизація справедлива хоча б тим, що підприємства, які раніше були в “схемах”, які розкрадалися цілими групами людей, зараз починають працювати чесно, їх легше контролювати завдяки кадровій політиці, виконанню законів щодо працівників цих підприємств, завдяки податковим зобов’язанням.
"Якщо ви мене спитаєте, чи треба проводити приватизацію, — так. Чи треба проводити приватизацію незважаючи на те, що під час війни вартість підприємств, які будуть приватизуватися, сильно впала й таким чином держава недоотримує певних коштів від їх продажу? Моя відповідь — так"
У середньостроковому та довгостроковому планах це надасть громадянам України дуже багато переваг, це підвищить сталість українського бізнесу та послабить корупційні сили, які досі дуже потужні.
Наступний напрям, де держава допускає помилки, — це антикорупційні інструменти. НАЗК, можливість обов’язкового декларування та все, що трапилось опісля, і закон, який обнулив декларування, з моєї точки зору, були жахливими речами. Як це відбулося — не знаю. Дуже серйозна атака на антикорупційне законодавство. Я вважаю, що це неприпустима помилка держави та людей, які за це голосували й це просували.
Остання помилка держави — відхід від системи корпоративного управління. Зараз, під час війни, про це дуже важко говорити. Корпоративне управління як намагання розвитку саме безособових інституцій (наглядова рада — безособовий інститут) характеризує розвинені суспільства. Але під час війни контроль за державними підприємствами має бути більш суттєвим — я з цим погоджуюсь. Тому зараз кажу про відхід від корпоративного управління до війни. Багато хто з експертної тусовки й не тільки це відчув.
ВІКТОРІЯ: Я би хотіла запитати щодо корупції, про яку ви вже згадали. Як вважаєте, що змінилось у ставлені до корупції після 24-го лютого з боку суспільства та бізнесу зокрема? Як сформувати нульову толерантність до корупції в бізнес-спільноті?
"На мою думку, 24-го лютого корупції в Україні не стало. Але вона повернулася досить швидко"
Треба знати, що таке корупція в Україні, аби розуміти, як вона працює. Мені розповідав один державний службовець, якого поставили після перемоги теперішнього Президента на дуже відповідальний блок керування певної інституції, що під час спілкування з Офісом Президента йому казали: “Ти маєш його реформувати, маєш прийти й викорінити корупцію”. За декілька тижнів роботи до нього в кабінет зайшов “зам” і сказав: “Іван Іванович, давайте зарплату”. “Що значить — давайте зарплату? Усім же на картки перерахували”. Той на нього подивився й каже: “Та нє, то не зарплата. Зарплата — це коли кожного місяця ми видаємо нашим співробітникам у конвертах гроші, що з’являються від певних рішень, які наша інституція укладає. Це така система управління. Нашим людям, держслужбовцям, просто не доплачують — вони не можуть жити на такі гроші, тому виникає кеш, який і роздаємо. Ми чесно. Ми ж не собі, а людям”. Він почав консультуватися, що з цим робити. Дійшли спільного висновку: нічого вдіяти неможливо. Система лишилася не тільки в тій інституції, а й лишається в багатьох-багатьох інших. Поготів багато публікації було про те, як відбувається оплата роботи парламентарів зокрема. Але не хочу їх демонізувати, бо вважаю, що інститут парламентаризму в Україні — це одне з найціннішого.
Коли ми кажемо про нульову толерантність до корупції, то маємо насамперед думати, чи готові люди в Україні сприймати зарплату в конверті — не важливо, у приватному чи державному секторі, — як прояв корупції. А він же один із ключових. Є в Україні корупція чи немає? Є!. У чому її проблема? Корупція в Україні не є відхиленням від норми — це система забезпечення керування країною. Проведені певні дослідження поважних іноземних професорів, які доводять, що краще мати такий тип корупції, ніж розвалену державу. Бо такий тип корупції в певному сенсі інклюзивний: він допомагає іноді верствам населення або групам, які в іншому випадку не мали доступу до певних переваг у державі. У цьому сенсі корупція, може, є корисною, бо працює як елемент обігу коштів, навіть у держсекторі. Але вона, безумовно, некорисна, якщо ми кажемо про керування країною.
Як її викорінити? Що можна зробити для розвитку нульової толерантності? На мою думку, ми не доб’ємося викорінення корупції, якщо будемо шукати доброчесних держслужбовців. Чому? По-перше, що таке доброчесність? Робота за маленьку зарплату? Якщо людина може отримувати 50 тис. гривень, але йде й працює за 15 тис. гривень, хоча дружина або чоловік час від часу згадує, що такої зарплати не дуже вистачає, то це доброчесність, патріотизм чи щось інакше?
"Я вважаю, що тільки пошук доброчесних людей не надасть нам можливості викорінити корупцію. Насамперед необхідний розвиток правильних політичних, економічних, антикорупційних державних інституцій"
НАЗК — одна з таких найважливіших інституцій, що намагаються з цим впоратися, але поки сил замало. Я вірю, що скоро наші інституції будуть підвищувати свою спроможність у боротьбі з корупцією.
ОЛЕКСАНДР: Наскільки держава має втручатися в економіку? З одного боку, у нас війна, потрібні надійні постачальники, і ми бачили, як державні підприємства — Укрзалізниця, Укрпошта — працювали на окупованих територіях, відновлювали інфраструктуру. З іншого боку, необхідне якесь швидке відновлення. Є гіпотеза, що бізнес працює швидше, ніж держава в будь-якому випадку. З третього боку, бізнес традиційно каже, що держави в економіці має бути поменше. Тож якою повинна бути доля держави в економіці?
- Я відповім метафорично. Держава має втручатися в економіку настільки ж, наскільки гарний топ-менеджер має втручатися в роботу своїх підлеглих. Поясню: будь-яка бізнес-організація задля того, щоб бути конкурентною, має мати досить високий рівень інноваційності. Інноваційність досягається завдяки постійним експериментам. Вони зазвичай не всі успішні, тому можуть бути класифіковані як помилки конкретних людей, конкретних менеджерів. І як у цьому сенсі має себе поводити ефективний керівник вищої ланки? На мою думку, він повинен постійно спонукати людей до експериментів, таким чином підвищуючи інноваційність організації. Але водночас потрібно виробити певне ставлення до помилок, які в межах цих експериментів люди допускають.
Отже, наскільки він має втручатися? Наскільки він має стати батьком і наказувати: “От зробіть так, як я сказав, — буде чітко”? Якщо він так себе довго поводитиме, то люди перекладуть відповідальність на нього, — доведеться самому виконувати всю роботу замість них. А якщо не буде втручатися — організація може сконати. Тому баланс, як на мене, от у чому: ефективний керівник вищої ланки має управляти фатальністю помилок своїх співробітників. Він повинен надавати можливість помилятися там, де ці помилки є нефатальними, де менш фатальності, ніж розвитку. Він має бути дуже серйозно налаштованим у процесі управління, якщо бачить, що певна помилка, яку може допустити його співробітник, є фатальною. Такий підхід відповідальна, свідома держава повинна застосовувати до втручання в економіку. Якщо вона бачить, що в певних напрямах економіки бізнес може розвиватися без неї, то не має туди втручатися, але має там бути. Якщо держава бачить, що десь економіка може припуститись помилок, наприклад, структурних, коли ми чогось недорозвинули, то, я вважаю, треба на рівні держави планувати, залучати в процес дискусії щодо розвитку економіки основних гравців, галузеві організації та асоціації. Думаю, держава має це планування робити через замовлення, має збалансувати свою політику закупівель так, щоб розвивати певні сектори економіки. Вона повинна дуже серйозно слідкувати за дотриманням фіскальних та інших правил.
Отже, мені здається, якщо держава до цього буде ставитися як до керування фатальністю помилки підлеглого, вона досить непогано зможе розвиватися. Я прихильник дуже ліберальної держави й бачу це на багатьох прикладах.
"Єдина група людей, для якої ліберальна держава є поганою, — корупціонери. Єдина група людей, для якої ліберальна держава є благом, — суспільство та народ цієї держави"
ВІКТОРІЯ: Від нас два останні традиційні запитання. Перше: як нам не проґавити цього унікального історичного моменту? Друге: можете порадити книгу, яку треба прочитати пересічному українцю, щоб усе зрозуміти?
- Не проґавити цього моменту не вийде. Проґавимо. Але в процесі “проґавлення” щось-таки зробимо. Чому не вийде? Бо я бачу, як паралельно розвиваються процеси: є позитивні, а є й негативні, хтось вірить, що “заграніца” нам допоможе, хтось — що зараз можна трошки уникнути відповідальності. Момент ми проґавимо, бо головне сьогодні — не проґавити України в оборонному сенсі. Це основне, а все сказане вище — вторинне в порівнянні з тими викликами, які стоять перед нашою державою. Воно є дуже важливим, тому вже після перемоги ми повернемось у звичайне життя та будемо серйозніше намагатися виправити всі помилки. Чому?
"Виправлення помилок потрібне не для того, щоб Україна була квітучою, а задля того, щоб Україна взагалі була"
Ми не розуміємо, що важлива відмінність України від росії полягає в тому, що в росії президента не міняють, а в Україні — міняють. В Україні є свобода слова, а в росії — немає. Тобто наше завдання: побудувати державу, яка відрізняється від росії настільки, наскільки Південна Корея від Північної. Задля цього ми повинні дуже багато працювати в царині зменшення корупції, розвитку політичних, економічних інституцій і свобод. Але момент ми проґавимо. За 5 років можна буде знову спитати, які помилки були допущені. Але оскільки ми розуміємо, що кожного разу щось ґавимо, то зараз проґавимо менше, ніж у 2014-му чи 2019-му роках, наприклад.
Мені здається, що політику роблять люди — іноді доброчесні, іноді не дуже. Внутрішнє зростання є дуже важливим, бо воно може зробити з недоброчесної людини не настільки вже недоброчесну або ж навіть доброчесну. Воно дозволяє краще розуміти себе та Всесвіт, ефективніше втілювати необхідні реформи. Тому я хочу назвати не книгу про системи, а книгу про людей — “Лідер на кушетці” Манфреда Кетс де Вірса, професора бізнес-школи INSEAD, психолога. Він у цій книжці показує, які передумови існують у людей на персональному рівні, щоб вони ставали лідерами.
Якщо казати про психологію як науку, то майже кожного лідера можна охарактеризувати певним психологічним профілем, який у народі не дуже полюбляють, наприклад, нарцисизм. І дуже важливо для лідерів, які рухають цю країну, краще розібратись у собі. Також у книзі автор пояснює зв’язок між психологічними проявами або портретами та подіями з дитинства. Тобто є непогані вертикалі. Це важливо, бо, коли людина приймає свідоме рішення, скажімо, стати депутатом (а там 450 лідерів), вона повинна зрозуміти, що заходить зі своїми дитячими травмами.
Друга книжка, яку я хочу порекомендувати, — “The Club” Сергія Гайдайчука. Він є президентом СЕО-клабу в Україні — на мою думку, однієї з найпотужніших національних бізнес-спільнот. І ця книжка описує, як об’єднуватися та об’єднувати. Маю на увазі об’єднання бізнесменів, єднання громадянського суспільства навколо якихось принципів, цілей і завдань.
Третя книга — “Потік”, автор — Мігай Чиксентмігаї. Вона дає непогане розуміння також самого себе: що варто, що не варто, що цінне, а що ні. На мою думку, ми маємо розвивати себе не тільки в напрямі розуміння — “а які ж системи у світі до цього часу показали гарний результат” — ми маємо розвиватися як люди, підвищувати власну здатність розуміти себе й інших, зміцнювати емпатію. І це буде давати дуже серйозні результати.