ВІКТОРІЯ: Насамперед розкажіть про спеціалізацію й масштаби вашого бізнесу, а також про те, як він змінився з 24-го лютого?
- Напевно, найбільш відомий наш проєкт — це “Checkbox”. Десь два роки тому почалася мініреволюція, яка за допомогою ІТ-технологій змінила достатньо архаїчну сферу, а саме — програмні реєстратори розрахункових апаратів (РРО або касові апарати). Стало можливим отримувати чеки не паперові, а електронні, та й загалом виникло ще багато бенефітів для бізнесу. Відповідно, наш проєкт — це один із комерційних сервіс-провайдерів програмних РРО. У нашій команді працює приблизно 40-50 людей, і зараз ми “хайримо” нових. Сьогодні маємо приблизно 60-70 тис. клієнтів. Не всі з них активні, бо через війну, звісно, були дуже великі зміни в портфелі клієнтів, але декілька десятків тисяч таки щодня активно працюють із нашим сервісом.
Серед клієнтів — увесь український бізнес, від мікропідприємців (невеличких фопів, які займаються офлайновою торгівлею або навіть торгують через Фейсбук своїми домашніми поробками) до великого ентерпрайз-бізнесу: “Епіцентр”, АТБ, мережі клінік або лабораторії “Сінево”, великі торговці технікою.
Можна сказати, що ми вже не стартап, а більш стабільний бізнес із достатньо великим портфелем клієнтів, продуктова ІТ-компанія, яка працює на ринку України.
ОЛЕКСАНДР: Наскільки ти прогнозував початок війни й був до нього готовий? Якби напевно знав, то що б робив інакше?
- Я не впевнений, що взагалі до такого можна було підготуватися. Особисто я, моя сім’я, наша компанія вважали ризик повномасштабної війни настільки низьким, що навіть не вартим уваги. Словом, ми не робили нічого, бачачи в ЗМІ інформацію про можливе вторгнення. Не знаю, як до цього можна підготуватися з таким підходом. Однак зазначу, що наш проєкт був побудований у період коронавірусу, тому всі побутові процеси адаптовані до онлайн-режиму. Тобто нам не важливо, де знаходиться людина, у нас немає чіткого графіка з 9-ї до 18-ї — натомість є більш довірчі відносини зі співробітниками. Відповідно, з початком війни принципово якість процесів побудови роботи компанії не змінилися. Можна сказати, що ми, хоч і не готувалися, фактично були готові до таких глобальних катаклізмів. Звісно ж, 24-го багато людей не виходило на зв’язок: хтось — через бажання кудись виїхати, хтось просто не мав зв’язку. Це вплинуло на роботу команди, і в перший день війни ми втратили приблизно 80-90% своїх клієнтів, тобто фактично перестали працювати.
У нас не змінився формат роботи, але трошки змінилися підходи. Якщо до цього було планування спринтів на 2-4 тижні вперед, то з початком війни перейшли в планування максимум на 1-2 дні. Тобто ми почали робити щоденні зідзвони по 5-10 хвилин, де збирали всю доступну команду. Насамперед обговорювали якісь побутові речі, допомагали людям виїжджати з найбільш гарячих точок, підтримували сім’ї та, звісно, вирішували робочі питання. Проте планували все-таки максимум на 1-2 дні, бо більшість членів команди не знала, що буде через 2 години. Таким чином ми перебудували процес менеджменту, що дало змогу дуже-дуже “agile-чином” підтримувати проєкт, підтримувати тих клієнтів, які працювали. Ми одразу скасували обов’язковість оплати нашого сервісу, почали займатися благодійними та волонтерськими ініціативами, зокрема щодо кіберзахисту. Я думаю, на той час багато ІТ-компаній саме цим займалося.
Десь через 2 тижні, коли ситуація в Україні почала хоч трошки промальовуватися, коли стало зрозуміло, що Київ не взяли рашисти й, відповідно, з’явилася змога планувати хоч на 2-4 дні вперед, ми прийняли достатньо таке жорстке, але, на мою думку, ефективне організаційне рішення. Ми зібрали всю команду й із частиною призупинили співпрацю (здебільшого це були люди, які не могли працювати, не виходили на зв’язок); ще частині команди запропонували зниження оплати вдвічі. Не було клієнтів — і ми розуміли: якщо зараз суттєво не скоротимо видатків, то будемо змушені зупинити сервіс для клієнтів, відповідно, на цьому проєкт припинить свою діяльність. Якщо ж ми збережемо “тоненький струмок” свого сервісу, то в момент відновлення країни й відновлення бізнесу наш проєкт буде на плаву, буде також відновлюватися. Я дуже переживав щодо цього рішення, боявся, що люди скажуть: “Як це мені зрізають зарплату?!". Проте, на власний подив, жодної негативної реакції від команди не було. Команда, навпаки, поставилася з великим розумінням, дехто навіть із вдячністю, що взагалі в такій ситуації в нас є робота.
Скорочення видатків дозволило нам пройти найскладніший період. Десь після 8-го березня, за нашою статистикою, почала відновлюватися сфера торгівлі й надання послуг. Відповідно, наразі вже маємо 60-70% клієнтів від довоєнного стану. Ми повністю відновили команду: більшість тих, із ким припинили співпрацю після 2 тижнів від початку війни, повернулася, дехто служить зараз, а дехто сам не захотів знову долучатися до роботи. Але ми й команду, і рівень оплати праці повернули, навіть добрали досить багато нових людей, бо розвиваємо не тільки поточний проєкт, а й скоро запустимо цікавий новий.
Тож ми точно не готувалися до цього, проте певний фундамент дистанційної роботи вже був від початку закладений у робочі процеси. Що могли зробили інакше? Нічого, бо й так усе було побудовано. А фактори, які на компанію суттєво вплинули, не залежать від нас, і ми на них теж не мали жодного впливу.
"Більшість громадян України помилялася щодо оцінки ризиків повномасштабного вторгнення, нівелюючи їх. Але після пережитого… Як ми могли бути такими сліпими, щоб не оцінити всіх ризиків? Це жах"
У нас були закордонні партнери, які наші контракти або взаємодію постійно пропускали за спеціальними процедурами, мовляв, компанії-партнери з України — зона з підвищеним ризиком. А ми не розуміли: “Ну що значить — окремі процедури? Яка підвищена зона ризику?”. Тепер бачимо, що це було абсолютно правильно, а ми всі ходили в “рожевих окулярах”. Це по-перше. А по-друге, я все ж таки вважаю, що кожен бізнес повинен мати свою “тривожну валізу” — бекап-план на випадок якихось воєнних дій на території, може, щодо релокації співробітників та їхніх сімей. Усе має бути продумано наперед, процеси повинні бути відпрацьовані. У нас дуже багато людей було з Харкова, Чернігова, Херсона. Хто зміг виїхати в лайтовому варіанті — це добре. Але дехто виїжджав під дуже серйозними обстрілами, співробітники навіть писали, що не знають, доїдуть узагалі чи ні. Отже, із важливого для бізнесу — оцінити ризики й мати “тривожну валізу”.
ВІКТОРІЯ: Зараз багато говорять, що Україна нарешті стала суб’єктом на міжнародній арені, почала дуже чітко провадити свою лінію. Тобто протягом 30-ти років незалежності ми все-таки були недостатньо самостійним, спроможним та суб’єктним гравцем. Із вашої точки зору, від яких постколоніальних і пострадянських хвороб нам варто вилікуватися? Наприклад, від патерналізму, недооцінки оборонних питань, корупції, відсутності суб’єктності та чітких геополітичних поглядів. Над чим нам треба працювати?
- У мене особисто, як у людини бізнес-орієнтованої, є внутрішнє бажання, аби наше суспільство вилікувались від популізму. Може, помиляюся, проте мені здається, це така пострадянська філософія, за якою хтось має тобі щось давати. Тобто мені держава має щось дати, якийсь дядько має щось дати, я обрав Президента — Президент має щось зробити. Є підсвідома оцінка ситуації: усе, що навколо, має щось для мене робити. Проте наша свідомість працює інакше: ми завжди оцінюємо, що можемо зробити для ситуації або які в нас є зараз можливості.
"Дуже хочеться, аби люди переорієнтували свою свідомість і говорили про те, що ми можемо зробити та які маємо можливості, а не про те, що нам має хтось щось дати"
Років 10 тому була достатньо розповсюджена тема для розмов, нібито в росії зарплати й пенсії вищі. Зараз аналізуєш: зарплата вища, а що це означає? Те, що ти, не бажаючи докласти зусиль та отримати тут більше доходів, хочеш релокуватися туди, де дадуть трохи більше. До речі, українці, які їдуть за кордон, так само бачать підхід західного світу, відповідно до якого людина має щось робити. Вони переїжджають, їм дають соціальне забезпечення, соціальні пільги. Але це все розраховане на те, щоб людина якомога швидше знайшла собі роботу й почала працювати, створювати цінність для суспільства, у яке потрапила.
"Економіка є головним чинником для розвитку країни. Економіка — це зароблені гроші. Зароблені гроші — це забезпечена армія, освіта, охорона здоров'я. Ми маємо зрозуміти: не важливо, який буде політик: якщо всі сидітимуть на дивані, слухатимуть телевізор і вимагатимуть щось від когось, то нічого не зміниться. Кожен із нас повинен піднятися й почати працювати, працювати, працювати"
І працювати не у форматі “де б мені хапнути трошки грошей, якийсь капітал заробити”, а саме думати про роботу як процес створення цінностей. Тобто кожен із нас є членом суспільства, він у цьому світі живе й має для нього створювати цінність. І саме сукупна цінність роботи, яку ми створюватимемо як суспільство, і буде нашою економікою, нашими доходами, сервісами, продуктами для експорту та вжитку всередині країни. Це будуть доходи нашої країни, які потім розподілятимуться на пенсії, оборону та інші соціальні сфери.
Яким чином взагалі можна популізм нівелювати? Очевидно, що це не вдасться швидко. Я в перший клас пішов уже в незалежній Україні — у 1991-му році, тому в принципі не знаю, що таке радянський союз і як там було. Але розумію, що багато людей народилося та ходило в університети саме за радянських часів, тому швидких змін годі чекати — треба працювати.
По-перше, маємо робити цикли відео, якими ви зараз займаєтеся. По-друге, мені здається, що в нашому суспільстві зараз є дуже низький рівень розуміння того, як працює держава. Умовно кажучи, 99% людей не розуміють узагалі процесів функціонування держави. Вони не розуміють, що таке податки, як їх збирають, як взагалі працює фінансова система, як ВРУ приймає бюджет, як його потім виконують. Люди не розуміють, як приймають рішення на рівні держави, що є закон, є підзаконні акти й постанови Кабінету Міністрів. Далеко не всі розуміють функції ВРУ та Кабміну. І через це нерозуміння в багатьох людей виникають абсолютно неадекватні очікування. До прикладу, я зараз виберу красивого Президента, який класно говорить і мені особисто подобається, а він усе “порішає”. Але ж через місяць-два-три людина розуміє, що немає очікуваного ВАУ-ефекту та швидких перемог — приходить розчарування, мовляв, в Україні все погано, а я один такий добрий.
Якби людина усвідомлювала, що розмір податку не податкова встановлює, а 450 депутатів, які голосують за зміни до Податкового кодексу, то, можливо, вона по-іншому сприймала б ситуацію в країні. Було би більше розуміння, що треба не хайпувати, хто добрий чи поганий керівник, а просто йти працювати, платити податки обов’язково, щоб медицина та освіта були якісними. Як цього досягти — не знаю. Може, потрібен банальний цикл соціальної реклами, що пояснить прості речі про функціонування держави й фінансів, про механізми прийняття рішення, розподіл зон відповідальності між судами, ВРУ, Кабміном, Президентом. Можливо, якщо такий цикл соціальних роликів буде на постійній основі “прокручуватись” різними каналами комунікації з людьми, то з часом підніметься рівень розуміння — і в певний момент ми отримаємо якісно нове суспільство.
ОЛЕКСАНДР: Мені здається, що ти дуже правильно описав ситуацію, в якій ми опинилися, коли бізнес не дуже розуміє, що робить держава й для чого вона потрібна на досить глибокому рівні. Водночас держава, з моєї точки зору, не дуже розуміє, що економічний добробут — основа всього, й економіку створює бізнес, а не держава. Тож які помилки з боку держави та з боку бізнесу за останні 30 років призвели до цієї ситуації?
- Не вважаю себе людиною, яка здатна об’єктивно дати відповідь на це запитання. Я можу мати суб’єктивне розуміння, проте спробую пояснити. Мені знову ж таки здається, що популізм не давав нам правильно й динамічно розвиватися. Були політичні партії, які виходили, промовляли якісь гасла на кшталт “голосуй за мене — я тобі гроші даватиму, а комуналка буде маленька!”. Люди, не розуміючи, що це необґрунтовані анонси, симпатизували картинці й голосували за неї. У результаті ми утримували менеджмент країни, який займався не розвитком, а трохи іншим.
Після того, що ми пережили та переживаємо, мені взагалі в голові не вкладається, як могли існувати партії проросійського спрямування, як можна було обирати Президента з побутовими кримінальними справами! Це просто зі сторони повний треш! Тобто вважаю, помилка полягала в тому, що ми всі разом сприймали популізм і нічого з ним не робили.
Мова — це дуже чіткий критерій сепарації: ти думаєш або однією мовою, або іншою, тому так дуже легко розділити суспільство. Є більш російськомовна та більш україномовна частини України. Якась падлюка від самого початку вирішила на цій сепарації зіграти (розділяй і володарюй) та стала її розкачувати. Але я не вважаю цю тему настільки принциповою. Значно більш важливими моментами є економіка, розвиток, необхідність, аби кожен громадянин України працював максимально ефективно. Тобто помилка — ось цей популізм.
Я вважаю, що держава має бути суперефективною організацією. До прикладу, приходиш в одну компанію — там процеси побудовані дуже high tech, усі спілкуються через якісь електронні засоби, електронний документообіг, рішення приймають якісно, їх швидко імплементують. Ти розумієш, що це сучасна, класно побудована компанія з великими перспективами. А іноді приходиш в компанію, де є купа рівнів прийняття рішень, паперовий документообіг, не дуже компетентні кадри, які просто тримаються за своє крісло, сповільнюючи впровадження нових, сучасних підходів. Тобто така компанія малоефективна. Порівнюючи обидві, ти розумієш, що перша — це майбутнє, яке розвиває себе й водночас країну, а друга — це тягар, доходяга, що рано чи пізно помре.
Мені б дуже хотілося, аби держава — під словом “держава” маю на увазі апарат, який функціонує, менеджмент держави та всі інституції — була суперефективною організацією. Компанія є маленькою та займається тільки своїм бюджетом і бізнесом. А держава — це ми всі разом, тому дуже прикро спостерігати за держорганами, які функціонують без змін своїх процесів, працюють так, як 20-30 років тому. Ти розумієш, що нічого ефективного й нового вони для нас не зроблять, — це просто неефективне витрачання бюджету та низький темп розвитку країни.
"По-перше, нам треба подолати популізм. По-друге, схаменутися й перестати сприймати неефективне функціонування держави як щось нормальне. Потрібно кричати на все горло та робити процеси більш ефективними"
ОЛЕКСАНДР: На основі свого менеджерського досвіду в бізнесі можеш назвати одну-дві-три речі, які в державних процесах можна було би змінити легко та швидко?
- Напевно, є дві такі. По-перше, треба чітко розуміти, хто твій клієнт, яку цінність ти для нього створюєш і чи створюєш взагалі. Я вважаю, що клієнтом держави є громадянин. Кожен державний службовець — це менеджер або спеціаліст, найнятий громадянським суспільством для організації роботи нашої держави, для функціонування процесів всередині. Тобто прямо чи опосередковано клієнтом держави є громадянин. Тому всі процеси, що відбуваються в держорганах, завжди мають орієнтуватися на те, яку цінність цей процес, підрозділ або конкретний держслужбовець несе для громадянина.
Є інституції, що займаються сертифікацією. Ця сертифікація нікому не потрібна, проте вона є, бо так склалися бізнес-процеси. Колись у нас не було електронних реєстрів, замість них — архіви паперових документів. І ця бюрократична процедура в “нормативці” прописана, тому всі змушені, дотримуючись її, заповнювати якісь паперові бланки (пам’ятаю, що є форма при вступі на держслужбу, яку тільки в паперовому форматі можна заповнити). Словом, ось така неактуальна маячня. Раніше воно несло цінність, бо не було інших засобів збереження інформації, а зараз — ні. І саме це має бути ключовим питанням: чи приносить процес якусь цінність? Ні — до побачення! Його треба переглядати та змінювати. Тобто основний КРІ роботи держслужби — вона завжди повинна приносить якийсь “value” для громадян і суспільства.
Другий аспект, який дуже актуальний в ІТ-сфері, — постійне самовдосконалення. Кожен айтішник, який не розвивається щодня, деградує. Тобто сфера ІТ біжить таким темпом, що без постійного самовдосконалення ти по суті йдеш назад. Це взагалі можна сказати про будь-яку сферу життєдіяльності. За останні 5-10-20 років темпи всього, що маємо навколо нас, суттєво змінились, а це означає, що кожна інституція має постійно вдосконалюватися й оновлюватися.
Отже, я вважаю, що в кожній інституції має бути регулярний перегляд бізнес-процесів, їх аналіз на предмет цінності для громадян, рівня ефективності, а також постійна перебудова цих бізнес-процесів. Тобто раз на півроку менеджмент інституцій повинен сідати, брати картку бізнес-процесів і переглядати, чи вони комусь зараз потрібні. Ні — треба скорочувати, не жаліючи при цьому ні людей, ні ресурсів. Бо якщо людина робить нікому непотрібну річ, то, можливо, варто прийняти важке рішення та припинити співпрацю з нею. Це буде краще як для інституції, так і для людини, бо вона знайде місце, де буде потрібна. До речі, ми у своїх проєктах постійно саме так робимо: оцінюємо, яку “value” бізнес-процеси створюють для нашого клієнта, аналізуємо все, що маємо, збираємо відповідні показники та намагаємося їх вдосконалювати.
ВІКТОРІЯ: Проблема корупції в Україні достатньо очевидна. Ми розуміємо, що є два її аспекти — розповсюдженість і сприйняття корупції як зручного інструмента для вирішення своїх проблем. Ним зокрема й бізнес користувався.
Загалом у суспільстві толерування корупції було на достатньо високому рівні. Тому перше запитання: чи змінилося у вас та партнерів ставлення до цього явища? Чи бачите ви зміну з боку держави? І друге: як, на вашу думку, можна забезпечити нульову толерантність до корупції серед бізнесу після перемоги?
- Може, я живу у своєму окремому світі, у власній бульбашці, проте з 2014-го року перестав зіштовхуватися з корупцією. Маю на увазі дрібну, побутову та на рівні невеликих бізнесів. Раніше, пам’ятаю, даїшники могли вимагати щось, були паперові документи, які потребували оформлення, цукерки заносили… Були тендери, де прямо натякали, що без “допомоги” нічого не вийде. Після 2014-го я особисто з цим не зіштовхуюся. Маю підсвідоме відчуття, що рівень корупції з тих часів значно змінився. Звісно, не можу говорити загалом, бо не дотичний до сфер із великими державними програмами та закупівлями. Може, якісь із них, наприклад, медицина чи постачання зброї, як кажуть, більш корумповані, ніж наша.
Звісно, ми чуємо від знайомих і знайомих знайомих про корупційні випадки. Особливо прикро дізнаватися останні новини, як у поранених бійців, що повинні виїхати за кордон на лікування, просять хабар. Може, це чутки, проте диму без вогню не буває. Тож, напевно, корупція в якихось великих держзакупівлях є. Моє ставлення не змінилося з початком війни: я раніше не стикався з корупцією й зараз так само її не сильно бачу.
Що взагалі робити з корупцією та як вона впливає на суспільство? Я вже говорив, що держава має бути суперефективною організацією, проте створити репутацію якоїсь сфери як максимально ефективної й мінімально корумпованої досить важко. Треба дуже-дуже багато ресурсів та часу. А один корупціонер, один злодій, взявши хабар, цю репутацію відразу множить на нуль.
"Боротися з корупційними проявами потрібно не лише задля покарання конкретного винного — це дуже важливо, щоб підтримувати репутацію держави. Зараз Україна почне розвиватися, а кожен корупційний інцидент або прецедент буде репутацію повертати до нуля"
Тому дуже важливо кожен такий сигнал швидко, ефективно й достатньо жорстко кованим залізом випалювати. Інакше ми не побудуємо держави, до якої буде довіра. Друга причина, чому треба жорстко присікати корупцію, полягає в тому, що вона демотивує людей. Якщо ми зараз будемо всім розказувати, що кожен має працювати, сплачувати податки, бути суперефективним, у людей підніметься патріотичний настрій, усі впряжуться, почнуть працювати. Але якщо завтра хтось побачить, що якийсь негідник вимагає хабарі, то це просто може демотивувати. Людина знову скаже: “Нафіга мені старатися, якщо можна це значно простіше порішать?”. Я вважаю, потрібно створити якісь гарячі лінії, оперативні команди для розгляду скарг щодо подібних інцидентів. І кожен такий інцидент має бути дуже швидко й дуже жорстко припинений, аби держава не втрачала репутації, а люди не були демотивовані.
Ви також запитали щодо партнерів. Як я казав, у нас дуже багато клієнтів із різних сфер та різного масштабу. Жодного прояву корупції чи відповідного натяку за 2 роки! Я пишаюся нашим українським бізнесом. Напевно, ми кажемо про свідомий бізнес, бо фіскальні чеки видає тільки той, який уже апріорі свідомий. Ми саме з таким спілкуємося. Дійсно, там багато професіоналів, креативних та ініціативних людей, а от корупції ми не бачимо.
ОЛЕКСАНДР: Нас чекає величезна відбудова, а якою має бути роль держави в економіці під час цієї відбудови та взагалі в майбутній Україні? Наскільки держава має втручатися в економіку?
- Почну з загального, а потім перейду до більш конкретного з відбудови. Коли ми кажемо, що держава має бути суперефективною, то це означає, що вона повинна подумати про ефективність кожного свого кейса та кожної сфери. Дещо, наприклад, потрібно віддати на комерційний рівень. Це навичка планування бізнесового проєкту: якщо ти створюєш продукт, то досить тупо обирати той, у якому не розбираєшся. Треба робити продукт, який знаєш класно, а те, у чому ти не розбираєшся, мають робити партнери. Тобі варто лише вибудовувати з ними інтеграцію або комунікацію.
Держава так само має чітко для себе розуміти, що вона вміє класно робити, а що — ні. До прикладу, історично держава Україна, як, напевно, і багато інших, не вміє якісно обслуговувати кінцевого клієнта. Ця “остання миля” зазвичай дуже погано виходить, бо очікування клієнтів завжди комерційно орієнтовані, а держава не є такою, тому тут стикаються два різні бачення і якості не буває. Звичайно, в Україні є приклади, де це працює нормально, проте переважно саме в таких кейсах держава має для себе визначити роль певного адміністратора з функціями моніторингу, адміністрування, фасилітації. А комунікацію з кінцевим користувачем має віддати на комерційний рівень і зробити таке державно-приватне партнерство. Знову ж таки, в Україні є достатньо класні приклади, як це працює.
"Держава повинна стати “бек-ендом”, який задає правила політики, переглядає загальнодержавні процеси, володіє повноваженнями пов’язувати між собою різні сфери. А те, що має розвиватися на засадах ринку та конкуренції, треба передати бізнес-прошарку"
Держава повинна координувати процес відбудови, створювати нормативні документи, приймати закони, які будуть спрощувати та пришвидшувати його. До прикладу, я не знаю, наскільки це було правильно з точки зору економіки, але коли почалась війна й на фронті не вистачало машин, прийняли рішення про заїзд без мита. Це ж просто безпрецедентно! Це просте та ефективне вирішення конкретної проблеми: зібралися — прийняли за день-два — поїхали машини. Це круто! Тому, напевно, у процесі відбудови держава має бути фасилітатором, який дивиться на загальні процеси, якось їх полегшує та пришвидшує. Проходження митниці, фінконтроль, фінмоніторинг, фінансування відбудови, робота іноземних підрядників із будівництва в Україні — ці процеси так само мають бути документально спрощені. Але безпосередньо на рівні будівництва, на рівні фронт-офісу, де якась компанія будує міст або відновлює дім чи селище, усе має бути максимально на ринкових відносинах.
Я не знаю, як це правильно організувати. Може, потрібен портал проєктів, де громади, області, ОТГ будуть виставляти проєкти відповідно до шаблону. Далі інвестори переглядатимуть портфоліо потенційних проєктів та обиратимуть, що вони ладні профінансувати, або підрядники вирішуватимуть, реалізацію який проєктів готові на себе взяти. Головне — щоб “value” для кінцевого клієнта була максимально близькою до ринкових відносин.
ВІКТОРІЯ: Два традиційні запитання на завершення. Перше: як нам не проґавити цього історичного моменту та скористатися ним? Друге: можете порадити книгу, яку варто прочитати бізнесу, аби зрозуміти, що зараз відбувається, та продовжити рухатися ще краще?
- Як не проґавити моменту? Не знаю, я хотів би у вас спитати, бо ви ближче до цього.
"Зараз в Україні є широко відкрите вікно можливостей, проте ми всі, а особливо бізнес-середовище, знаємо, як швидко такі вікна закриваються"
Що робити, аби не провтикати, я не знаю. Єдине, що можу від себе додати: якщо ми очікуємо якихось несподіваних, нестандартних результатів, то скоріше за все для цього мають бути застосовані нестандартні інструменти. Тобто якщо будемо робити так, як раніше, то, імовірно, отримаємо той самий результат. Коли ж ми хочемо різкого ривка економіки, обороноздатності абощо, то маємо приймати непопулярні рішення. Звісно, це несе за собою ризик помилок. Думаю, не варто їх боятися. Держава точно має прийняти нестандартні рішення, щоб отримати нестандартні результати. А вікно можливостей — це просто вікно можливостей, аби бути впевненим, що твоя ініціатива чи інвестиція матиме більше шансів повернутися з прибутком.
Щодо книги — це особистий біль. Я книжок не читаю, якщо чесно. Не знаю чому. Вважаю це особистим пробілом. Щоправда, я дуже часто дивлюся вас та інших спікерів, занотовую книги, завантажую їх і слухаю. Одна з тих, що мене дуже зачепила, — “Маркетингові війни” Джека Траута. Багато хто її вже читав чи слухав, але якщо хтось таки пропустив, дуже рекомендую. Там багато простих бізнесових кейсів, порад, і вони дуже часто базуються на принципах, які ми сьогодні обговорювали, наприклад, на цінності для кінцевого клієнта.