ВІКТОРІЯ: Перш ніж перейти до уроків війни, можете розказати про роботу Deloitte сьогодні? Що змінилося за останні місяці — чи навіть роки, якщо згадати про пандемію?
- Deloitte сьогодні працює, можливо, не так динамічно, як до початку активної фази війни, проте не зупинялася практично ні на день. Усі наші напрями функціонували й у лютому, і в березні. Насправді пандемія допомогла накопичити певний досвід щодо організації дистанційної роботи. Але ми закривали проєкти для клієнтів, деякі люди, перебуваючи під обстрілами, на окупованих територіях, продовжували роботу дистанційно. Зараз, на щастя, такого немає. Ми вже більше підлаштувалися під ситуацію та приблизно на 70-80% відновили весь функціонал, який виконували до війни, тож готові майже до будь-якого проєкту. Певна частина людей, звісно, зараз не з командою: дехто виїхав за кордон, дехто влаштувався там у межах системи.
Важко коментувати, що було до пандемії, бо я приєднався до Deloitte 2 роки тому, а це вже ковідні часи. Із попереднього досвіду можу сказати: пандемія була болісним періодом для компаній, і більше навіть в професійному плані, ніж у фінансовому. Особливо “просідала” побудова процесів управління людьми, їхнього розвитку тощо. Втримувати лояльну та вмотивовану команду, коли навіть зустрітися всім разом важко, — це завдання нетривіальне. Водночас саме пандемія стала сильним тестом і підготовкою до того, що почалося з 24-го лютого. Певні уроки, які ми тоді винесли, дуже допомогли зараз.
ОЛЕКСАНДР: Можеш назвати деякі конкретні цифри щодо вашої компанії, наприклад, кількість працівників, аби ми мали уявлення про розмір бізнесу?
- Наприкінці лютого, до повномасштабного вторгнення, у нашій компанії було до 700 людей. Маю на увазі саме компанію, яка знаходиться в Україні. Зрозуміло, що це частина глобальної мережі з десятками тисяч працівників по всьому світу. Невелика частина — 14 працівників — долучилася до проєктів в Україні, тобто Deloitte використовувала свій глобальний ресурс.
Якщо говорити про фінансову складову бізнесу, то це декілька десятків мільйонів доларів виручки щорічно. Ми в принципі кажемо не про супервеликий бізнес, але за українськими мірками він точно “велико-середній”. У “портфелі клієнтів” — найбільші компанії України, здебільшого національні, а також великий кластер середніх компаній. Дрібних, скажу чесно, не дуже багато.
Окрема історія — це декілька напрямів бізнесу, які фактично працювали на підтримку зарубіжжя. В Україні не лише айтішники, а ще й багато інших висококваліфікованих фахівців не можуть знайти собі застосування на внутрішньому ринку. Це, наприклад, представники математичних спеціальностей, науковці тощо. Натомість на їхню працю є запит на Близькому Сході, у центральній Європі, Сполучених Штатах. Частина команди Deloitte, будучи висококваліфікованими спеціалістами, також допомагала нам розвивати певні продукти на інших ринках. Інколи це мало тривалий та позитивний ефект в Україні завдяки здобутому цінному досвіду.
ОЛЕКСАНДР: Наскільки ти прогнозував початок війни й був до неї готовий? Якби напевно знав, то що б робив інакше?
- Увесь мій життєвий досвід, зокрема й події після 24-го лютого, свідчить, що на 100% підготуватися до подібного неможливо, навіть якщо ти впевнений, що це трапиться. Не можу сказати, що ми були на 100% переконані у початку повномасштабного вторгнення, проте готувались як локально, так і на глобальному рівні різними заходами. Усіх деталей я розкрити не зміг би, але скажу, що наполовину наші плани в перші дні не допомогли. До речі, не тому, що вони були непродумані або хтось безвідповідально поводився. Звичайно, дещо можна було зробити краще, проте проблема саме в нетиповості ситуації. Можна використовувати аналогічний досвід Ізраїлю або Південної Кореї, проте це не зовсім сценарій такої масштабної війни між двома країнами, одна з яких — у списку найбільших держав за мілітарними та деякими іншими показниками. Подібного сценарію ніхто не спостерігав уже протягом 80-и років. До цього підготуватися на 100% адекватно неможливо.
Варто відразу сказати, що якісь масові плани евакуації, сценарії швидкого розгортання декількох резервних точок на Заході України — це все нереалістично для будь-якої організації, у якій понад 60-70 людей. У нас же це значно більше і плюс їхні родини. Ми розуміємо: хочемо піклуватися про своїх працівників — треба піклуватися й про сім'ї. Скласти план евакуації на умовно 2000 людей можна, а виконати його в умовах перших днів війни неможливо.
Із того, що ми інтуїтивно зробили правильно, — активізація комунікації напередодні. Можливо, вона працювала як заспокійливе, проте конкретні поради знадобилися, щоб люди в перші дні не починали хаотично рухатися, не відчували себе покинутими, знали, з ким та як варто зв'язатися. Ми зробили додаткові авансові виплати ще на початку лютого. Фактично всі працівники “зустріли” війну з допоміжними матеріальними резервами — близько двох зарплат заздалегідь. Надалі теж виплати надходили.
Ми точно могли трошки краще попрацювати над вторинною, резервною ІТ-архітектурою. Я маю на увазі всі системи для продовження нашої діяльності та проєктів. Так, вдалося не втратити бази фінансової звітності, бо це все було більш-менш протестовано й відпрацьовано разом із представниками фінансового відділу. А ось другорядні речі, як от адміністративні функції тощо, виявилося не так просто відновлювати через місяць. Вони не критичні для бізнесу, проте важливі, якщо ми хочемо вийти на сталий темп функціонування та відновити всі функції. Дещо досі на стадії відновлення. Можливо, якби я готувався заздалегідь, знаючи, як усе буде, то приділив би цьому аспекту більше уваги, бо в поточних умовах надолужити таке не просто. Я би більше інвестував у резервні засоби зв'язку: деякі наші люди мали потребу в супутникових телефонах, але кількість девайсів була дуже обмежена.
Ще, напевно, не вистачало координації з клієнтами. Вони начебто теж до чогось готувалися, проте виникло відчуття, що ми всі готувалися, а от координуватися, обмінюватися досвідом та будувати спільні плани переважно було не зовсім зручно. На це варто було витратити більше часу при підготовці.
Насправді дуже класно спрацювала автономна внутрішня структура Deloitte щодо бізнес-юнітів. Наша команда, яка займається бізнес-напрямами, має відносно багато повноважень, і між ними існує певна горизонтальна комунікація. Вона в перші дні дуже класно працювала, бо значна частина людей не очікувала чіткої інструкції згори. Ми фактично розбилися на невеликі групи, які допомагали одна одній із координацією та об’єднувалися горизонтально за необхідності. На мою думку, це дуже підкріпило систему.
ВІКТОРІЯ: Насправді зараз багато говорять про переваги горизонтальних зв'язків у суспільстві. Спробуймо піднятися на рівень вище: які помилки, на вашу думку, допустила держава за останні 30 років, та чому ми не стали до кінця незалежним суб'єктом на міжнародному рівні? Від яких пострадянських хвороб нам треба вилікуватися? Можливо, патерналізму, толерантності до корупції, відсутності суб'єктності й чіткого геополітичного спрямування?
- Це масштабне питання. Не впевнений, що моя думка буде фаховою, проте спробую відповісти. Я не відділяю держави від суспільства в цьому плані, бо наша держава, як і будь-яка інша, є відображенням суспільства. Дискурс із Facebook на кшталт “є вони, а є — ми” мені не близький. Ми — це і є вони, незважаючи на те, хто за кого голосував.
Значний відсоток моєї кар'єри — робота за межами України. За особистими спостереженнями я переконаний, що кожен народ має ту державу, на яку заслуговує. Тому я говоритиму більше про наше суспільство в цілому, що зокрема стосується й держави. Думаю, ми стали по-справжньому незалежними. Якщо до 2014-го року були певні сумніви в цьому, то опісля цього сумнівів ні в кого не залишилося, крім “відбитих на всю голову” північних сусідів. Однак ми не стали по-справжньому дорослими ані як суспільство, ані як держава. Дорослість — це готовність брати на себе відповідальність. Звідси ж — певний рівень горизонтів планування.
"Доросла людина не живе лише за лозунгом “carpe diem” — вона має горизонт планування на 2-3 роки щонайменше, а можливо, і на 10. У нас, на жаль, із різних причин ані загалом у суспільстві, ані на державному рівні практика дивитися трошки наперед не вкорінилася"
Мені імпонує банальне кредо: “Сподівайся на краще, готуйся до найгіршого”. У нас проблеми завжди були як із першим, так і з другим компонентом. Сподіватися на краще — це виявляти амбітний рівень мрій та постановки цілей. У нас переважна більшість людей і в бізнесі, і в державі дуже тримається за статус-кво. Національний історичний досвід показує, що статус-кво завжди є кращим, аніж намагання вийти на нові горизонти. Ця традиція, закладена самою історією, негативно впливає на те, які цілі ми собі ставимо, а які — держава.
Для мене “сподіватися на краще” означає, з одного боку, реально думати про довший горизонт, а з іншого — ставити там собі амбітні цілі. І не тому, що начальник сказав або європейці попросили пред'явити якийсь бізнес-план, — це дуже поширена практика як на державному, так і на бізнес-рівні. Лише підприємці, що “втягнули в себе західний світ”, поводилися інакше, а десь 80% бізнесу жило у звичній парадигмі: “вирішуємо ті питання, які ставлять у моменті”.
"Потрібно вміти готуватися до гіршого. Якщо ти дійсно ставиш собі амбітні цілі, то змушений аналізувати нові нетривіальні ризики й мати резервні плани. Такої культури в нас немає: усі звикли жити за базовим сценарієм, звикли бачити світ “у коробочці”. Зміна цієї парадигми не лише на рівні держави — дуже важливе завдання"
Останній елемент — це культура довіри. У нашого суспільства, у держави та й усередині держслужби вона на дуже низькому рівні. З мого досвіду навіть висококваліфіковані люди завжди гіперобережні. Низький рівень довіри характеризує суспільство в цілому та державний апарат — цей тягар заважає нам зробити серйозний ривок.
ОЛЕКСАНДР: Мені здається, що основна причина такої консервативності в державній службі — це певне викривлення мотивації: якщо ти зробиш щось суперхороше, то отримаєш почесну грамоту, а помилишся — тебе будуть довго доганяти.
Мені дуже подобається твоя позиція не відділяти суспільства від держави. Проте ми все ж таки свідомо спекулюємо на темі “бізнес-держава”, щоб відчути різницю, тому запитання: з твоєї точки зору, які помилки допустив бізнес у відносинах із державою за останні 30+ років?
- Проблеми, які мав бізнес із державою до середини 2000-х і після, відрізняються. Спочатку бізнес-спільнота в Україні була досить маргінальною й не представляла суспільства в цілому. У середині 2000-х бізнес почав дійсно репрезентувати значну частину суспільства. Перша причина — малий і середній бізнес, який з’являвся, був справжнім, а не побудованим довкола експлуатації різних рент. По-друге, на арену вийшли люди, меншою мірою зіпсовані радянською владою. Більша частина бізнесменів морально та інтелектуально сформувалися вже після розпаду СРСР. Про проблеми до 2000-х можна говорити довго, але основна, на мою думку, полягає в тому, що бізнес тоді за визначенням не дуже представляв суспільство.
Із середини 2000-х бізнес завжди намагається вирішити будь-яку проблему найпростішим, найдешевшим способом — так це працює в природі. Уперше стикнувшись, наприклад, із корупційним тиском з боку держави або необхідністю відвойовувати позицію на внутрішньому ринку, де вже зайняв місце бізнес старої формації, деякі підприємці, звичайно, пробували рухатися більш системними методами, об’єднувалися в асоціації, законно лобіювали свої інтереси. Проте будьмо відвертими: набагато простіше було піти назустріч, заплатити або домовитися. Це нормально, це всюди працювало. Однак у певний момент повинно прийти усвідомлення, що так не може тривати довго.
"Для мене корупція є поганою насамперед не з точки зору моралі, а тому, що вона фактично створює внутрішній податок на економічну систему. Відповідно, вона розвивається повільно й не ефективно"
Бізнес не намагався змінити системи. Реальні спроби почалися після 2014-го року з появою бізнес-асоціацій, діяльністю бізнес-активістів, що прагнуть правильними методами відстоювати свої інтереси та культуру цивілізованого лобіювання, якої раніше фактично не існувало. Почали з'являтися люди з бізнесу, які були готові йти на державну службу не для вирішення своїх питань чи проблем, а щоб покращити систему в цілому. Розумію, що багато з них себе не реалізували, деякі навіть отримали купу проблем на голову, хвиля спала, проте досі не припинилася. І сьогодні ми теж мамо запас активних людей, які готові працювати з державою в новому ключі, вирішувати системні проблеми для суспільної, а не власної вигоди.
Чи міг бізнес щось зробити інакше? Напевно, так. Він міг піти, наприклад, польським шляхом, але для цього треба було мати трошки інших людей у бізнесі, подорослішати на 15 років швидше. Для цього необхідний історичний досвід приватного ведення бізнесу якщо не 100, то хоча б 50 років тому. Усього переліченого в нас не було. Тож відбулося так, як відбулося. Люди, які швидше зорієнтувалися в ситуації, краще розуміли, як проходить трансформація неринкової економіки в ринкову, або виїхали на Захід і непогано реалізували себе там, або підлаштувалися під тогочасні умови в Україні. Я не бачу, як у нас могло бути багато інших людей 15-20 років тому.
Отже, якщо й можна було зробити краще та інакше, то я дуже сумніваюся, що було кому. Навіть якби на той час з’явився в уряді умовний Лі Куан Ю, я не впевнений, що його підтримало би широке суспільство — пенсіонери чи студенти.
"Нам треба було дозріти. Те, що відбулося у 2014-му році, певно, не могло би відбутись у 2004-му. Помаранчева революція проходила мирно. Якби було інакше, я не впевнений, що ми б тоді отримали настільки шалений громадянський спротив, горизонтальну взаємодію та високий рівень мобілізації суспільства"
Є приклади країн, які стартували з такої ж, а може, навіть кращої позиції (білорусь, росія), проте там і близько не відбулося такого розвитку громадянського суспільства та визрівання бізнесу, як у нас.
ВІКТОРІЯ: Ви згадали, що в якийсь момент бізнес вирішив іти “найпростішим шляхом”, часто цей шлях — корупція. Як зараз змінилося ставлення до корупції у вас, у партнерів та держави? Як у майбутньому досягти нульової толерантності до неї серед бізнесу?
- Моє ставлення до корупції практично не змінюється з часів Помаранчевої революції. Я навіть патрульному поліцейському нічого не пропонував і не давав, здається, з 2004-го року. Тоді ще був молодшим, приймав рішення простіше та швидше й визначився, що не хочу мати жодної справи з корупцією в стратегічному вимірі.
На щастя, у Deloitte та загалом у середовищі професійних послуг, де домінують західні компанії, ця культура превалює. Більшість людей, із якими я працюю, не толерують корупції. На корпоративному рівні це підкріплено процедурами професійного надання послуг, відсутністю конфлікту інтересів між різними бізнес-напрямами, забезпеченням чистоти практики (працюючи з клієнтом, ми орієнтуємося на його інтереси, а не на інтереси конкретних менеджерів). У певному сенсі це набагато ширше трактує корупцію та має більше механізмів для контролю та виявлення випадків порушення доброчесності.
У Deloitte ми не працюємо з клієнтами, якщо можуть бути хоча би натяки на корупцію. Я був свідком, коли тема проєкту цікава, кейс чудовий, але є певні репутаційні нюанси чи корупційні ризики. Такі проєкти просто не приймають.
"Глобально організація Deloitte точно сповідує нульову толерантність до корупції. В українському офісі я не спостерігав винятків чи пристосовання до локальних практик"
Чи є таке в ширшому бізнес-середовищі й чи розуміємо ми, що деякі компанії мають іншу позицію? Звісно. Ми це особисто бачили, проте намагаємося ніколи не бути причетними до таких компаній. За моїми спостереженнями, після 2014-го цього стало менше. Компанії почали працювати “в білу”, люди свідомо відмовлялися від того, що було побудовано “не в чисту”.
Зараз, під час війни, важко робити висновки. Я бачу, що і центральна влада, і люди сьогодні сприймають корупцію як тяжкий злочин, але розумію: під час війни можливостей діяти непрозоро об’єктивно більше, особливо в перші місяці. Наскільки масово користуються моментом, чи носить це епідемічний характер і чи знизилася проблема завдяки активізації суспільства — цього я не знаю. У перші місяці був більш упевнений, зараз — менше, а остаточні висновки робити зарано.
Вирішення проблеми корупції зазвичай має три компоненти: джерело, оцінка вигод, оцінка ризиків. Джерело, яке знаходиться в базі будь-якої корупції, зникає лише через системну лібералізацію та зменшення ролі держави в економіці. Іншого шляху я не бачу. Тільки контроль чи моніторинг навіть в авторитарних режимах, де покарання справді бувають жахливими, не працює на 100%. Я не ідеаліст, тому розумію, що провести повну лібералізацію в умовах війни неможливо. Поготів стихійно зараз більша частина економіки переїхала в державний сектор. Але там, де можна відмовитися від дозвільної й регуляторної діяльності, делегувати щось органам місцевого самоврядування, а краще — приватизувати без значних надходжень до бюджету, автоматизувати певні сервіси, прибравши людський фактор, я би це робив.
"Перший крок до подолання корупції — системна лібералізація та зменшення ролі держави в економіці"
Вигоди — це вже культурна тема. Бізнес чи суспільство йде на корупцію, бо ціна, яку від тебе вимагають, не така велика, як проблема, з якою ти стикаєшся. Ціну можна підвищити не лише через покарання, що є третім компонентом, а завдяки певному суспільному договору. Якщо в суспільстві є культурна традиція низької толерантності до корупції, якщо ти як приватна особа нікому не змушений пояснювати свої витрати, проте водночас сусіди будуть дивитися на тебе як на “білу ворону”, коли доходи не відповідають способу життя, що, наприклад, відбувається в скандинавських країнах, то для тебе культурна ціна піти на корупцію набагато вища.
Я вважаю, що невідворотність покарання та судочинна система є дуже важливими, проте якщо не відбудеться трансформація в напрямах лібералізації й культури, то з цим вітряком ми будемо боротися ще наступні 30 років. Перемагати корупцію можна дуже довго.
ОЛЕКСАНДР: Ми так само віримо, що корупція — це культурне явище, яке дуже пов'язане з репутацією. Якщо репутація тобі важлива, то, вочевидь, не можеш іти на певні компроміси.
Перейдімо від помилок до того, як нам перемогти, видужати, відбудуватися. Ти, мабуть, знаєш, що НАЗК працює багато з персональними санкціями, а секторальні — це абсолютно економічний інструмент. Наскільки вважаєш його дієвим? Чи потрібно росіян давити цими світовими санкціями? Які перспективи в такого інструмента?
- Я переконаний, що санкції працюють і давити треба. Проте, на жаль, вони працюють дуже довго. Це зброя уповільненої дії. Ті, що введені зараз, складають, напевно, 60% від необхідного. На мою думку, цивілізований світ повинен прийти до повного ембарго, крім продовольчих товарів і фармацевтики. Хоча навіть це не зруйнує російської економіки, бо вони можуть користуватися певним ресурсом, який знаходиться за межами розвинених країн. Однак він не йде в жодне порівняння з тим, що дає західний світ. Навіть Китай, який начебто нейтрально-прихильно ставиться до росії, не готовий і не може економічно замістити собою західних партнерів для рф. Технічно не зможе. А це насправді важливо для росії, аби підтримувати воєнний комплекс та економіку загалом.
Ця федерація десь із 2012-го року знаходиться в досить глибокій інвестиційній кризі. Я колись аналізував, чому все почалось у 2014-му, крім геополітичних, культурних факторів чи якоїсь схибленої картини світу. Мені здається, експерименти зі справжнього прискореного розвитку, які відбувалися в росії десь між серединою 2000-х та 2012-им, не виправдали надій — росія зрозуміла, що для підтримки інвестиційної динаміки їм треба або радикально зменшувати роль держави, або фактично переходити до політичної експансії. Звісно, трансформація суспільного устрою не входила в їхні плани.
Інвестиційна криза означає, що в базових для себе секторах, наприклад нафтогазовому, росія банально не змогла за 10-15 років підтримувати той обсяг експорту й ту частку на ринку, які їй дісталися. Це критично, бо всі соціальні витрати, роздутий мілітарний бюджет за останні роки та загалом суспільна угода не тримаються, якщо з рівняння зникають доходи з великих секторів, зокрема нафтогазового. А для останніх важливими є зовнішні інвестиції. Я думаю, в Україні аналогічна проблема. На щастя, ми не повинні вирішувати її таким чином.
"Наш економічний виклик — створити економіку, яка наступні 10-12 років щонайменше може мати частку інвестицій у ВВП хоча б 30-35%, чого раніше ніколи не було. Зазвичай цей показник складає 10-12%"
Можна довго говорити про промислову революцію, економіки нового типу, але фактично весь капіталістичний досвід останніх років свідчить про те, що інвестиції здатні бути різні, однак якщо вони не складають приблизно третини від ВВП, швидкого й довготривалого розвитку не буде.
Звідки взяти ці інвестиції — велике питання. Мобілізація внутрішнього ресурсу повинна стати базою тривалого росту, проте не має бути нагальною відповіддю в умовах війни. До того ж ресурс не може бути державним, бо держава як інвестор здатна допомогти, але коли вона стає основним інвестором, тоді ми перетворюємо свою економіку на економіку російської федерації, отримуємо ситуацію, подібну до 2012-го року.
Роль держави тут подвійна. З одного боку — каталізація внутрішніх інвестицій, але це не про закриття дірок державними інвестиціями, а про системність: зниження податкового тиску, лібералізацію, створення умов для залучення іноземних інвестицій. З іншого боку, сьогодні роль держави дуже суттєва на міжнародній арені. Нинішній дефіцит бюджету нереально закрити всередині країни жодним чином. Ми можемо запропонувати нові податки — у найкращому випадку надходження зростуть на 20%, але ненадовго. Тому без міжнародної допомоги, зокрема не кредитної, а грантової, зараз економічно витримувати неможливо. Із державами повинна говорити держава, а бізнес послідує за нею.
На щастя, за шість місяців Україна зберегла функціональність і зараз має ще сильніше просувати діалог із партнерами, мовляв, так, ми будемо залежати найближчі 2-3 роки від міжнародної допомоги. Іншого шляху ні для нас, ні для європейців насправді немає.
"Західні країни повинні зрозуміти: якщо вони не будуть фінансово допомагати Україні зараз, то згодом доведеться платити значно більше та вести війну вже не нашими руками, а своїми"
Тобто зараз основна роль держави — забезпечити платформу для економіки з інвестиціями в 30-35%. Перший необхідний напрям — створення умов, щоб відбулася мобілізація приватного ресурсу. Так, ефект буде за 2-3 роки щонайменше, проте певні заходи треба вживати вже сьогодні. Другий напрям — діалог на міжнародному рівні.
У нас давно пропонують радикальні податкові реформи: податок на виведений капітал, зниження ставок у 2-3 рази тощо. Я до цього ставився скептично, зокрема через суперечності з вимогами євроінтеграційного процесу, дуже важливого для України. Проте зараз наш бюджет і статус щодо євроінтеграції в такому стані, що певні радикальні кроки навряд чи дуже погіршать ситуацію. Навіть якщо втратимо 20% надходжень у порівнянні з тим, що вже втратили з початку війни, це не настільки значна проблема, як стагнація економіки. Мати трошки більший дефіцит бюджету вже не так страшно і в контексті перемовин із партнерами, і щодо внутрішньої макростабільності, ніж мати економіку, яка буде продовжувати падати або не буде зростати наступні 2-3 роки.
У мене з’явилося значно більше симпатії до проєктів податкової лібералізації. Можливо, зараз саме той час, коли потрібне радикальне зниження податків і навіть певні компроміси з ЄС. Наприклад, ПДВ повинен бути щонайменше 15%, адмініструвати ми його будемо по-іншому — гайда домовлятися про виняток для України. Треба бути більш проактивними, не приймати за даність певні умови, висунуті нам раніше, треба йти з радикальними пропозиціями. І це роль держави. Бізнес може лише проконтролювати процес.
ОЛЕКСАНДР: На завершення маємо два традиційні запитання. Перше: у чому унікальний момент для України та як нам його не втратити? А також можеш порадити книгу, яку потрібно прочитати пересічному українцю, аби зрозуміти, що відбувається?
- Ми проґавили вже стільки унікальних моментів, що в цьому контексті поради давати — невдячна справа. Унікальність моменту полягає в тому, що нині зсувається глобальна геополітична парадигма, змінюється світовий порядок у цілому. Це трапляється не дуже часто: помірковані зміни — раз на 50-70 років, масштабні — умовно раз на 500. Яка зараз — я не знаю. Може виявитися, що вона набагато масштабніша. Щонайменше за розміром сьогоднішня зміна сягає тієї, що відбувалася за результатами Другої світової, та, мабуть, перевищує зміну після Холодної війни. За таких зовнішніх умов на Україну будуть дивитися набагато серйозніше, ніж раніше. Наші рішення та ситуативні реакції в умовах війни можуть сприймати як рецепт до адаптації в інших країнах. Я вже спостерігаю це в певних аспектах.
Мій друг сказав: “Зараз такі часи, коли нас пустили на сцену. Тепер усі дивляться — і вже від нас залежить, чи просто віршик прочитати на стільчику, чи дійсно щось круте показати, аби нас запрошували надалі”.
"Україну запросили на велику сцену — це перша унікальність, яка від нас насправді не дуже залежала. Друга полягає в шансі зайняти радикально інше місце в новому світовому порядку, наш рівень амбіцій може бути набагато вищим"
На думку спадає багато книг, які можна порекомендувати. Насправді навіть не знаю, чи зможе пересічний українець прочитати саме цю, бо раніше не було перекладу, — “Наступні 100 років” Джорджа Фрідмана. Вона багато в чому помилилася, проте свого часу надихнула мене на роздуми. Книжка досить спекулятивна. Можна сперечатися про прогнози на 100 років, описані в ній, бо я сам, як економіст за освітою, скептично ставлюся до прогнозування навіть на 10 років. Однак книга певною мірою продовжує традицію історичного аналізу, що пішла ще з французької школи, та допомагає зрозуміти, куди світ може рухатися. А це досить корисно.
Називаю саме цю книгу, бо, за хронологією автора, у 20-30-ті роки на перший план у світовій політиці починають виходити держави, які традиційно вважали частиною другого ешелону. Фрідман наводив зокрема приклади Польщі й Туреччини, проте на основі його аргументів це може бути також Україна — або сама, або в альянсі з державами, що мають аналогічні інтереси, як-от Польща. Тобто Україна може претендувати на набагато більш вагому роль у світовій політиці, ніж ми могли мріяти останні 30 років. Треба мріяти сміливо.