ВІКТОРІЯ: Насамперед розкажіть трішки про вашу роботу. І як вона змінилася за час повномасштабного вторгнення?
- Я тривалий час називав себе банкіром, бо 36 років працював у цьому секторі й ніколи не думав про щось інше. Проте доля дала шанс відчути інші галузі, спробувати себе в іншій функції — і тепер я не є комерційний банкір, а займаюся перш за все стратегічною інвестиційною діяльністю як кантрі-менеджер NEQSOL Holding в Україні. Холдинг відомий тим, що в 19-му році придбав компанію “Vodafone Україна”, — відтоді я став членом Спостережної ради мобільного оператора. Якщо говорити суто про Україну, спектр інтересів холдингу виходить за межі телекомунікацій — це і будівельні матеріали, і нафта та газ, це й можливе створення екосистеми в телекомунікаціях навколо Vodafone Україна, що є сильним, перспективним і цікавим рішенням.
Отже, такі аспекти ввійшли в порядок денний моєї роботи з березня минулого року. Вочевидь, іще перед війною, у листопаді-грудні, очікування повномасштабного вторгнення вплинуло на інвестиційну діяльність у багатьох напрямах, зокрема й тих, якими ми займалися. Банки та інші міжнародні фінансові інституції значно зменшили, якщо не звузили до нуля, інвестування нових проєктів в Україні. Багато проєктів стали на очікування — “on hold” — і досі залишаються саме в такому стані. Однак програма відбудови України, так званий “План Маршалла” для України, звучить обнадійливо не тільки в емоційному, а й у практичному сенсі, і ми як великий холдинг і відповідальний інвестор готові долучитися: ми шукаємо, розглядаємо та вивчаємо порядок і механізми скорішого початку такої програми, а також участі в ній.
ОЛЕКСАНДР: Якщо це не велика таємниця, можете навести декілька цифр для розуміння масштабу бізнесу: скільки людей працює, яка виручка (якщо це поняття актуальне для інвестиційного холдингу)?
- NEQSOL Holding як міжнародний стратегічний інвестор оперує на ринках восьми країн: Азербайджану, Казахстану, Туреччини, України, Великобританії, США, Грузії та ОАЕ. Найбільшою галуззю є енергетика, нафта та газ. Тут ми маємо потужну експертизу завдяки багаторічному досвіду роботи в цій галузі.
Холдинг збудував із нуля цементний завод на Південному Кавказі й сьогодні це найбільший виробник цементу в регіоні. Галузі, що пов'язані з будівельними матеріалами, а також нафтою і газом, в Україні зараз перебувають у стані очікування. В холдинг також входять кілька компаній, які забезпечують мобільний зв'язок. Придбання “Vodafone Україна” вивело цю галузь у нашому холдингу на міжнародний рівень, бо це, як відомо, другий найбільший мобільний оператор в Україні із базою у понад 18 млн клієнтів, мільярдними оборотами в гривні, високим рівнем технологічності.
ОЛЕКСАНДР: Наскільки ви та ваша компанія були готові до 24-го лютого, до повномасштабної агресії? Із нинішньою ретроспективою що б робили по-іншому?
- Підготовку власну й підготовку бізнесу я би розділив, бо з першою легше. Думаю, що ми всі цінуємо відкрите інформаційне поле, відомостей про загрозу було достатньо, посольства виїжджали не тільки у Львів, а й за межі України, лунали рекомендації підготувати наплічник з найнеобхіднішими речами, познайомитися з територіальною обороною. Мабуть, більшість за нас це робили, і добре, що сигнал прийшов не в перші дні, а за кілька місяців до вторгнення.
Дуже важливо сказати, що підготувати бізнес до такого розвитку подій в короткий період часу - надскладна задача. Мені здається, на це здатні тільки компанії, які довгостроково інвестували в забезпечення безперервності бізнесу та операційних систем. Зі свого банківського досвіду знаю, скільки грошей витратили на альтернативні джерела електроенергії, так звані бекап-рішення для комп'ютерів і зв’язку, а також центрів управління розвитку наступників для всіх ланок керівників. Усе це великі технологічні компанії повинні були мати й справді мали.
Підтвердження моїм словам — функціонування мобільного зв'язку в Україні з першого дня війни. Не будучи інженером за професією, не уявляв, як за умов такого бомбардування можна забезпечити мобільний зв'язок — один із найважливіших факторів життя країни. Проте він функціонував, продовжує функціонувати і швидко відновлюється на територіях поблизу військових дій. Це все довгострокова, багаторічна підготовка людей, технологій, технологічних рішень і того, що називається центрами управління. Працівники “Vodafone Україна” та інших компаній цього сектору поводяться героїчно і зробили неймовірні речі. Повертаючись до вашого запитання, скажу: для того, аби підготуватись до такої та будь-яких інших кризових ситуацій потрібно бути справжньою високотехнологічною компанією з альтернативними рішеннями забезпечення безперервності роботи.
ВІКТОРІЯ: Протягом останніх 30 років була поширеною думка, що Україна не стала повністю суб'єктною на міжнародній арені, а часто навіть усередині не сприймалася як самостійний гравець із вираженими інтересами.
На вашу думку, від яких постколоніальних, можливо, радянських хвороб нам варто позбутися, щоб усе-таки цю суб'єктність сформувати? Наприклад, питання корупції, патерналізму, взаємодії бізнесу та держави, розподілу ролей.
- Я з усмішкою починаю відповідь, хоча ви запитуєте про сумне. Бо коли говоримо про причини невдачі, то уявляємо сфери діяльності суспільства, де отримали невдачу. Ми до цього звикли за багато років. Я ж хочу взяти паузу, перш ніж дати пряму відповідь на пряме запитання. Маю два коментарі.
По-перше, наше спільне уявлення про Україну як гідного суб'єкта з достойним рівнем життя створюється або посилюється не тільки завдяки статистичним порівнянням чи програмам інтеграції України до європейської спільноти, але й оскільки в приватному житті кожен має знайомих або родичів зі списку тих 5-7 мільйонів людей, зокрема жінок із дітьми, які перебувають у вимушеній міграції за кордоном. Вони мають зараз ще більше позитивних згадувань про Україну — не ностальгічних, а дуже практичних, наприклад, про “Нову Пошту”, “Дію” та інші електронні сервіси, про якість мобільного зв’язку та швидкість інтернету, про українську кухню й, зокрема, український борщ, про товари та продукти у наших магазинах. Мені здається, це відчуття матеріалізувалося в масові показники — люди стали пишатися Україною не тільки тому, що в нас є ЗСУ, але й тому, що ми досягли важливих речей у щоденному житті, які добре конкурують із кращими світовими практиками. Адже ці 5-7 мільйонів перебувають у європейських країнах, які завжди були зразками високого побутового рівня, сервісів, якості тощо, але на перевірку виявилось, що наші послуги й сервіси подекуди більш розвинені й прогресивні. І у багатьох з нас, гадаю, з'явилося певне відчуття гордості.
По-друге, напевно, завдяки медіа та нинішньому інформаційному простору я можу сформувати своє уявлення, що війна в нас почалася не 24 лютого й навіть не в 14-му році, а вона була всі 30 років Незалежності — підступна, підкупна, провокативна, гібридна. Її вели в інформаційному та культурному полях. Це історія не про відкритість, повагу, щиру конкуренцію, змагання культур — це була підривна робота проти Української держави. Будь-які сумніви зникають, якщо поглянути на рівень звірства й несприйняття українців і всього українського. Нас для них не існує — я це чую останні 6 місяців відкрито, а до того — просто приховано.
"Не знаю, чи зміг би хтось досягти більшого, ніж українці, маючи такого “сусіда”, що десятиліттями веде приховану війну"
Через багато років критики української влади й урядів зокрема (мене самого часто запрошували долучитися до команди урядовців) знімаю капелюха перед тим, що країна зробила в умовах нелюдяної агресії.
Перейду до того, що можна робити інакше, бо говорити про купу помилок я зараз не налаштований, хоча до війни, імовірно, міг більш критично аналізувати ситуацію в країні. Один із напрямів, де, на мою думку, можна робити більше в країні, є економічний. Аби перемогти у цій війні, нам треба мати іншу економічну модель, аніж у росії, тобто не олігархічну з концентрацією капіталу у двох-чотирьох десятках найбільш заможних сімей. Україна історично завжди тяжіла до середнього класу в різних дефініціях цього визначення. Напрям деолігархічної економіки, який у нас почався після Революції Гідності продовжується і тепер із новоприйнятими законами про деолігархізацію, — дуже правильне стратегічне рішення. Як швидше зробити та впровадити реформи — це окрема тема, проте стратегічно напрям правильний, і його навіть можна було взяти раніше.
Звісно, “рускій мір” перемагає там, де програє український наратив. Очевидно, прийняття закону про мову, розгортання національного наративу в Україні та за кордоном (через культурні, мовні, соціальні ініціативи) мають не менш пріоритетне значення, ніж економічний аспект. Мені видається, що зараз є повне усвідомлення важливості цього блоку.
"Щойно ми послабимо український наратив, цей простір заповнить “рускій мір”"
І третій напрям — продовження консолідації — це є моїм найбільшим висновком щодо вашого запитання. Те, як українці консолідувалися на підтримку ЗСУ та оборону своєї держави, викликає захоплення всього світу, водночас ми стаємо горді самі за себе. Думаю, це сильне історичне нагадування, сигнал, що потрібно консолідуватися навколо економічної стратегії теж. Є у нас така особлива культурна традиція — продовжувати дискусію навіть після прийняття рішень, що зараз не на часі. Успіх стратегії залежить від консолідації суспільства над її впровадженням.
Я в це дуже вірю й думаю, що ми маємо всі шанси бути ефективними в економічній стратегії завдяки об’єднанню зусиль по її впровадженню.
ОЛЕКСАНДР: Поговорімо детальніше про економічний аспект. Ми з вами зустрічалися в СЕО-клабі. Дискусія вийшла хороша: бізнес справді щиро говорив про певні двосторонні помилки у відносинах із державою. Можливо, ви поділитеся особистим баченням? Усе ж таки, що бізнес робив неправильно щодо держави за останні 30 років? І що неправильно робила держава?
- Наведу приклад з багаторічного досвіду моїх спостережень, особливо під час роботи в банку. Уявіть, що корпоративних клієнтів — кілька сотень тисяч, тож немає єдиного підходу до діалогу. В Україні є термін "тіньова економіка", яка за різними оцінками протягом тривалого часу в країні складає 30-40%. Це багато. Простіше кажучи, коли збирається бізнес-середовище, половина залу платить податки, а половина — ні. Тому навряд чи може бути одна економічна реформа, яка задовольнить усіх. І мені важко уявити механізм, що зведе докупи дві неоднакові позиції бізнесу щодо країни, навіть не влади.
Я не суддя чи критик — просто треба визнати, що в реформах, які впроваджуються, ми навряд чи досягнемо повної підтримки, бо бізнес поділений у пропорції “60 на 40” або “70 на 30”. Тому часто говорять про непопулярність реформ. Це стримує тих, хто керує урядом або безпосередньо готує реформи: чи готові вони ризикувати з тією групою людей, яка не сприймає змін. Я думаю, що відкладення реформ є невиправданим в часі. Приклад із “євробляхами”, коли уряд під тиском певних груп людей надавав їм преференції. У цілому кількість таких преференцій створює несприятливі умови для чесної конкуренції, як на мікрорівні, так і на макро-. Подібні преференції та поступки окремим групам, як на мене, є гальмівним фактором для залучення інвестицій і може нам більше шкодити, аніж вирішувати питання.
ВІКТОРІЯ: Не секрет, що в стосунках бізнесу та влади питання корупції існувало протягом усіх 30 років і, мабуть, частково є досі. Інколи це провокувала держава, інколи — бізнес, але обидві сторони були задіяні. На вашу думку, чи змінилося ставлення до корупції як способу оптимізації після 24-го лютого?
- Мені нелегко відповісти саме щодо періоду з 24-го лютого. Думаю, у цілому можна говорити про зміну ставлення до корупції в Україні за останні роки. По-перше, з'явилися державні антикорупційні інститути, такі як НАЗК і НАБУ зі стратегією, логікою у своїх діях та впливом не лише на попередження корупційних дій, а й на формування в суспільства культури несприйняття корупції, мовляв, це не наше, це злочин, а корупціонери — злочинці. Їхня щоденна робота має прямий та опосередкований вплив на суспільне несприйняття проявів корупції.
По-друге, в Україні є велика кількість прозорого бізнесу, що у своїй діяльності керується політиками комплаєнсу, чесної конкуренції та етичних норм ведення бізнесу. Я знаю, який вплив мала реформа банківського сектору із впровадженням жорстких, безсумнівних вимог, аби в банках оперувалися тільки ті гроші, які можуть підтвердити своє легальне походження. Це дуже впливає на мільйони вкладників і на сотні тисяч підприємців, це формує день за днем сприйняття корупції, як злочину.
По-третє, я думаю, що сила медіа та відкритість українського суспільства теж мають подібний ефект. Тобто зміни щодо сприйняття корупції в Україні як однозначно негативного явища не визначені 24-м лютого чи війною. Мені здається, зараз немає масового уявлення, що корупції сьогодні є місце в нашій державі. І я ще не згадав оцифрування, діджиталізацію та Prozorro — один з інструментів, який робить нас ще на крок ближче до детінізації економіки.
"Боротьба з корупцією — це не процес, який можна змінити одним фактором, навіть таким трагічним і сильно вимогливим, як війна. Я думаю, що ми всі “on the right track”, тобто рухаємося в правильному напрямі"
Системна робота дає очевидний соціальний результат сьогодні. Я не ідеалізую — я думаю, що є реалістом у реальному суспільстві. Через свою роботу бачу певні зміни: компанії, переважно більші й середні, але нині малі теж, опікуються своєю репутацією, бо без неї нема перспективи зростання, не буде партнерства. На якомусь етапі бізнес закінчується, а партнерство починається з питань про відповідальність, прозорість, що є індикатором чи можна з такою компанією мати справу.
ОЛЕКСАНДР: Я точно не можу не запитати про комплаєнс. Що би ви порадили сьогодні НАЗК щодо розвитку комплаєнсу в Україні? Умовно корупція має два великі вектори, тобто боротьба зі злом — це доганяти негідника та робити невідворотність покарання, а допомога добру — це всіляко підтримувати хороших людей, хороших менеджерів, хороші державні практики, діджиталізацію тощо. Очевидно, що на кордоні між добром і злом є правильна зона, де треба працювати. З нашої точки зору, ця правильна зона — запобігання: створення певних систем і правил, які б допомагали хорошим людям швидко робити все, що передбачає хороший наратив, і, відповідно, ускладнювали життя негідникам. Це те, що, на мою думку, у бізнесі називається комплаєнсом, тобто умовна система управління ризиками, зокрема корупційними в організації. І така система ідентифікації та зменшення ризиків зрештою запобігає зловживанню.
Якби вас зараз попросили надати три рекомендації НАЗК для розвитку запобігання корупції в Україні, що би порадили?
- Я бачив упровадження комплаєнс політик у банківському секторі конкретного банку, де працював, — Райффайзен Банк Аваль. На початку частина команди поставила під сумнів рішення про негайне впровадження цих політик, мовляв ми можемо втратити частину партнерів та клієнтів. Проте рішення було вже прийняте і на здивування тих, хто мав сумніви, ми не втратили та не скоротили бізнес і побачили, що й інші компанії на ринку успішно проходять ті ж самі трансформації. Отже, якщо є консенсус серед управління, то ефективність заходів, процедур і технологій забезпечується і веде до успіху.
Тепер стосовно порад НАЗК. Я читав те, що є в публічному просторі, — Стратегію, тому маю уявлення про дуже деталізований комплексний план, що й кому треба зробити в напрямі запобігання корупції. Не можу тут нічого додати, чесно кажучи. Мені видається це насправді так комплексно, що не чекайте від мене або інших менеджерів іще порад.
Колись мені сказали, що в Україні немає класу аристократів, які своїм життям подавали би приклади або високої моралі, або високих принципів. Тому дуже велика роль прозорого бізнесу, регіональних і загальнодержавних урядовців полягає в щоденній демонстрації правил комплаєнсу. Отже, моя перша, друга й третя рекомендація така: продовжуйте в правильному напрямі реалізовувати програму, яка розроблена на високому професійному рівні.
ВІКТОРІЯ: Зараз багато хто говорить про відбудову, лунають різні цифри щодо того, скільки грошей на неї знадобиться. Свіжі дані — приблизно $750 млрд. Є також цифри від уряду, від Світового банку.
Як ви думаєте, з чого та коли нам варто починати відбудову, щоб вона була успішною? Власне, як її зробити успішною? Якою має бути роль держави в цій відбудові та в уже оновленій країні? Як бізнес повинен змінити ставлення до держави в контексті не політичної сили, а взаємодії з гравцем або арбітром?
- Саму програму відбудови можна розділити на два великі блоки. Перший — те, що невідкладно, бо обсяг руйнувань соціальної інфраструктури й житла потребує негайної відбудови для забезпечення життя людей. Це не пов'язано з відновленням ефективності виробництва чи інтеграцією України до європейської спільноти. Вже зараз робиться багато, а треба значно більше. Це складно, проте невідкладно. Здається, я й не бачив жодної сумнівної дискусії. Потреба нагальна, насувається зима. Я як член ради GLOBSEC (найбільший think-thank у Центральній та Східній Європі) нещодавно мав дискусію на цю тему. Там очевидно було сказано про невідкладність дій, що всі донори теж усвідомлюють.
Щодо цифри $750 млрд можуть бути дискусії. Звісно, в України є велика потреба в інвестиціях на 10 років, аби побудувати нову економіку з допомогою міжнародної донорської фінансової частини. Як? По-перше, мені пощастило нещодавно в СЕО-клубі модерувати дискусію першого заступника Міністра економіки Дениса Кудіна та заступника голови Нацбанку Сергія Миколайчука. Я доволі тривалий час маю контакти з урядовцями на тих чи інших бізнес-майданчиках й завжди ставлюсь з повагою до тих, хто бере на себе ризик піти в уряд. Покоління сьогоднішніх управлінців є надзвичайно яскравим: глибокі експерти, дуже умілі менеджери. Те, яким чином готується програма відбудови країни, у мене викликає повагу. Дуже складно переконати інвесторів щодо пріоритетних напрямів, бо вони потребують сильної професійної аргументації, проте я думаю, що в нас така буде.
У відповідь на запитання, як в Україні здійснювати відбудову, поділюся своєю мрією. Серед різних картин майбутнього нашої держави одна з найбільш симпатичних для мене — децентралізація. Є проєкт децентралізації бюджету, який багато експертів називають успішним. Є багато сигналів від країн, що надають допомогу, взяти під опіку конкретне місто. Наприклад, Естонія озвучила своє бажання відновити Житомир. Я бачив, що Данія заявила про опіку над Миколаєвом. Ми чули про Київ від Великої Британії. І список можна продовжити.
"Україна — природним чином країна сильних горизонтальних зв’язків. Це підтверджують середній клас загалом і різні галузі, приміром фермери, Це також підтверджують Майдани, а нині волонтери та ЗСУ. Тому нам треба багато сильних центрів, більше ніж 5 міст-мільйонників"
Відбудова України через децентралізовані проєкти, залучення приватного капіталу та міжнародної допомоги є дуже виправданим ментальним й національним наративом, історією останніх 15 років революцій, змін, економічних реформ. Крім цього, є попит від міжнародних донорів саме в цьому напрямі. Я би сказав, що така модель була би дуже симпатичною для України, та сподіваюсь, певною мірою й буде.
ОЛЕКСАНДР: Ви сказали, що репутація для менеджерів має стати важливою, зокрема як інструмент боротьби з корупцією в країні. А що потрібно зробити, аби це вдалося менеджерам публічної, державної сфери? Які взагалі доступні інструменти?
Ми побачили, що в СЕО-клуб — це люди, які точно пройшли певний репутаційний “чек”, які збираються традиційно на одному майданчику та здатні достатньо щиро обговорювати суперечливі питання. Можливо, треба такі клуби робити в публічному секторі? Можливо, потрібні якісь великі дослідження? Що б ви порадили, аби зробити репутацію важливою для менеджерів публічного сектору?
- Думаю, що ви мені підказали. Насправді заготовки не маю, а якби знав, як це зробити, то вже раніше напросився б десь у ЗМІ написати. Ви в запитанні згадали асоціації — здається, вони якраз підходять до мого уявлення. Уже говорив, що в Україні бізнесові асоціації — це дуже впливова традиція. Європейська бізнес-асоціація, Американська торговельна палата, СЕО-клуб, Асоціація українських промисловців і підприємств — усі вони складаються із сильних особистостей, мають талант впливати на суспільну точку зору, і мені видається, що урядовці багато виграють, контактуючи публічно на зустрічах із такими асоціаціями. Поготів це “win-win”, бо виграють обидві сторони: бізнес краще розуміє урядовців, зокрема й представників різних комітетів або регіональних керівників, а представники державної влади мають змогу перейняти кращі практики від бізнесу й посилити свою репутацію завдяки публічній взаємодії й співпраці з бізнесом.
Я сам свідок та учасник таких зустрічей, може, останніх років 15. Що більше буде такої відкритої комунікації, то кращою буде консолідація, про яку я згадував. Репутація лежить у площині публічності. Публічність, яку демонструє Президент України, очевидно, є гарним прикладом для багатьох урядовців. Я думаю, що культура відкритості і прозорості поширюється й буде зростати надалі.
ОЛЕКСАНДР: Насамкінець маємо два традиційні запитання. У чому унікальний шанс для України сьогодні? І можете порадити книжку, яку пересічний українець повинен прочитати, щоб усе зрозуміти?
- Я взагалі прихильник позиції, що переважно люди ірраціональні. Звичайно, приймаючи рішення про інвестиції, вивчаються аналітичні таблиці, порівняльно-ринкові, цінові характеристики тощо. Але чимало індивідуальних інвесторів ділилися досвідом, що вони врешті приймають рішення емоційно: подобається — не подобається, вірю — не вірю. Такі відчуття є нематеріальним, їх не можна намацати. Як не можна створити любов і довіру за рік-два-три, особливо в масштабах країни.
Унікальність нашої ситуації полягає в тому, що зараз весь народ консолідувався у своїй любові до країни. Любимо так, що просто сил немає про це говорити. Ми зробимо все так, як треба, щоб війна закінчилася, щоб прийшла перемога. Завдань та викликів багато, зокрема й для бізнесу, проте все вдасться, бо українці — просто якісь неземні творіння. Я зараз не можу без емоцій про це говорити… Реформи, податки, митниця, якісь заходи — усе вирішимо, бо те, що робиться з любов'ю, отримує всесвітню підтримку. Вона полягає не тільки в тому, що є зовнішня загроза, а також у тому, що українці прокинулися з величезною любов'ю до своєї держави. Я думаю, це і є унікальність моменту.
Від часів Революції Гідності зрозумів, що не маю захоплення читати книги про реформи та лідерів інших країн.
"Зараз навколо стільки унікальних героїчних особистостей, вчинків, творів і дій, що це треба читати, пити, їсти, фіксувати мозком. Наскільки глибокий світ, наскільки сильні люди!"
Тому на запитання, що читати, відповідаю: читайте Сергія Жадана, Андрія Любку, читайте Ліну Костенко. Я думаю, що найбільша насолода сьогодні — читати твори наших сучасників, які все бачать і через слово можуть передати саме життя. Трохи пафосно, вибачте. Яке запитання, така й відповідь.